[原创]企业文化选择——对猴哥的回复

wl_pingfan

刚才看了猴哥发的一篇他们公司兼并过程中出现文化融合的问题，在此略表愚见：

1、所谓之文化

所谓文化很难从公司的业务和员工身上脱离出来说，本人所认为之文化，是指企业为了实现企业使命聚集一群人，经过长期积累形成的行为习惯。

文化本身并不一定有什么好坏的分别，主要看公司本身的使命和架构是怎样搭建的。

2、所谓之博弈

其实我不认为两种文化的融合是一种博弈，因为这意味着公司本身放弃对公司走向的控制能力，变成一种民间意识形态领域的斗争，那些攻击性强的人在这种无序体制中争取了生存权。

3、航向问题

试想在大海上有一艘船（船A）本来按照自己自身d航向优雅地航行，但是接手了一艘在大海里面迷失航向的船只（船B）。原来船A上那些优雅的人的生活本来规律、从容、平和，但是船B的水手狡猾、势利。于是在船上弥漫着一股不安的气氛，有些船员神秘消失，有些开始不做事，甚至开始抵抗船长的指令。

哦，真是搞笑，船B的水手一定是不好吗，他们可以刺激那些生活没有激情的船A人员重新思考生活模式阿。如果这只船可以自给自足，不用有什么航向，永远繁殖下去，本身没什么问题，大不了牺牲掉那些不适合斗争的人。可是这只船还有航向（企业还是要盈利阿），那么这样下去就很难维持。如果放任下面去博弈会不会是一个明智的选择，还是说该有点行动。

可能船长要明白这只船航向哪里，用什么方法，需要配备什么人员、舵手、水手、导航市……。明确各自分工，并明确每个人的责任和工作方式与机制，并制定结果导向的监督机制。

这个例子什么意思，就是说猴哥，你不能把自己变成任何一方来考虑这个问题，最高级的弈师会把自己从棋局中抽离出来，不要留恋故人，也不要偏爱新人，不要从思想上把两种形态对立起来，关键是企业使命，那种行为方式可以更好的推动这种使命的实现，谁适合在这种方式中工作。至于有一楼的兄弟说什么合并只有文化A、文化B、文化（A+B）=C，真是好笑，为什么不能拓宽眼界，尝试D、E、F……，永远不要局限住自己，方法/文化/行为模式都是双刃剑，并无什么好坏之分，关键是那种适合你来用。但是有一点要警告的就是，千万不要容忍自己的公司有N种方式，只会带来混乱，而管理者或者说企业所有者终将承担所有的责任，因为没钱赚。

4、文化终只是一种形态，而不是企业本身

企业是一种责任的混合体，对员工有什么承诺、对社会担负什么责任、向客户提供怎样的产品和服务，以及怎样实现这些承诺、责任，怎样提供这些产品和服务。而文化就是贯穿始终的意识形态，将体现在具体的行为模式上。

舍弃企业本身将从事的伟大事业谈论采用何种文化则有如镜花水月、落叶浮萍。

5、行动指南

如果仅仅停留在以上的议论，还是略有不足，没有具体的行动指南，终归笑谈。

猴哥首先要忘记什么所谓之文化A、文化B，平和、狼性这些无法定义的东西，更要忘记那些是原来公司的人，那些是入侵者，毕竟他们都在现在的公司中共存，即使让那个收购回来的公司再回去，也不能弥补已经造成的文化冲击。

再下来就要问公司要去到哪里，公司那些人有激情可以伴随公司远行，确定过后就决定用什么模式并建立制度，再梳理公司的行动，并建立根据结果导向的监督和奖励系统。
要让员工适合公司的发展，怎么能公司迁就员工。公司可以为员工创造良好的工作条件，但是千万不可纵容他们的行为。现在猴哥之所以这么迷茫，关键在于自己都没有头绪。

至于执行层面亦非常重要，如果不能落实到每个行为过程中，理想只能停留在纸面上。但已经是另外的问题了，在此不作讨论，欢迎家人就企业并购过程中文化整合的执行过程提供意见。

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brainman

文化保持必然需要严格的奖惩制度配合，没有制度约束的企业文化不可能完整延续，猴哥单位面临的问题举一个简单了例子：一个单位的食堂，以前秩序谨然，大家都自觉排队，后来来了一批新同事，他们不习惯排队，对于新出现的混乱局面，食堂管理员没有采取任何措施以保持原有秩序，因为秩序混乱并没有马上影响到食堂的饭菜销售量，反而让他发现了那些饭菜受欢迎。以前的习惯排队的同事逐渐分化了，一部分加入到抢队的行列，一部分则选择不在食堂吃饭。这就是猴哥单位面临的局面，领导在兼并前可能没有考虑文化融合问题，兼并后也没有立刻意识这个问题，等发现问题后，又不能立刻决断（和以前的文化传统有关）。

wl_pingfan

二楼的例子真是通俗易懂，所以很多国际企业他们并没有制定那些道貌岸然的文化并大肆宣扬，但是他们把需要坚持的东西落实在每个细节上并严格执行。

比如通过电器公司“无边界”，他们没有为这个文化开什么动员大会，也没有编写“围绕在杰克韦尔奇周围，坚决执行无边界理念”的读物卖给员工。他们鼓励员工提出各种问题，并作为考评指标，公司出钱让经理人到处学习，那里有好的管理方式，就可以看见GE的经理人在那里观摩，杰克自己不断写一些小纸条给那些经理人或者最底层的员工，告诉他们自己的想法。而对于搞小团伙，不愿意偏平化，不愿意分享的管理者，不是警告，就是让他们走人，即使他们有不错的业绩。

怎么样明确公司的目标并梳理出公司的责任，可以参考一些杜鲁克的文章。至于怎么把那些理念和文化变成可以执行的行动和考核手段与标准，可以参考《执行》和《平衡记分卡》等读物。

xyb1976

学习中,楼上的各位老师都分析的不错

穿靴子的猫

[em06]

穿靴子的猫

我觉得保持企业文化的方法有很多，不一定就是要严格的奖惩制度。事实上一旦形成了稳定的和强势的文化，员工自然而然的就会以此约束自己的行为，即使是新鲜人也不例外。文化的优势就在于制人于无形，这是刚性的制度所不能媲美的。

并购时，若两种文化差异较大，如果两者力量悬殊，那强势的文化就会覆盖弱势的文化，文化的融合就相对平稳，也比较快。但是在两者势均力敌是，就会产生较大的碰撞和波动。这时明确的制度就可以发挥作用了，并且在这时双方的员工一般也比较容易接受新的制度。管理者要做的首先是放平心态，客观公正的处理问题，制定新的制度。另外，魅力型的领导在文化融合时期也发挥着巨大的作用。最后，制度只是在文化融合初期的一个手段，很多细节，习惯还有惯例上的东西还是需要较长时间的磨合。但有了严格和明确的制度，可以较大程度的避免冲突。

brainman

制度是否存在与执行频度是两回事，线必须要有！举例，司机闯红灯，如果不被发现，他是什么心情，一种畅快的感觉（我调查过的），下次到那个路口，还会产生再闯一次的冲动。其实上一次没有被发现、处罚，对司机而言是一次“奖赏”，这就是“法家”为什么失败的原因。

达兮

[em44]

看到这个贴子有点晚了。

我想我可能就是楼上在文中所说的那个“兄弟”（至于有一楼的兄弟说什么合并只有文化A、文化B、文化（A+B）=C，真是好笑，为什么不能拓宽眼界，尝试D、E、F……，永远不要局限住自己，方法/文化/行为模式都是双刃剑，并无什么好坏之分，关键是那种适合你来用。）

这段文字里大部分我都非常认同，比如拓宽眼界，不要局限自己，思考适合的方法/文化/行为模式等，这也正是我一直如此认为的。

只不过，我不明白楼主所说的D、E=F……与我所说的C有什么不同。我所说的C不等于A+B，它可能就是AB之和，可能是AB之交集，也可能是AB以及另外的一些理念一些假设的集合，它同时包含原来文化的精华和新引入内容的概括。但是如果你所说的D、E、F是与AB完全不重合，也就是根本不考虑AB而形成新的假设和理念的话，我个人觉得，这只是一种理论层面的美好假设，在现实是行不通的。

回归到本原。文化是什么？文化是一个组织里的人在长期的合作中形成的一种行为模式，由假设到经验再形成的一种固化行为模式，正因为此，文化一旦形成就很难改变。在一定程度上，强大的企业文化会促使企业达成自己的目标。但是，如果到某一天，由于企业目标的变化，使企业的文化与企业目标背道而驰的话，文化又将成为企业实现目标最大的阻碍。一如我现在所处的企业，亲如一家相互信任的铁哥们关系使企业走到了今天这个规模，国内同行重点。可是，在今天，却因为需要变成标准化、规范化的科学管理机制而感到了文化的巨大阻力。

文化是人的思考方式行为模式的固化，所以，除非你置换掉所有已经深深打上原有文化烙印的员工，要不然你根本没有办法在短时间内树立起新的文化。那么，我相信，每个人都会知道，当一个企业一次性置换所有的员工，在当今的时代意味着什么？根本就是一个企业彻彻底底的消亡啊。所以，更可行的方法便是，整合不同的文化，并考虑按需要揉入新的元素。

文化是一个很奇怪的东西，远远的看好像是那么回事，可是真正深入去研究去探讨，却发现什么也没有，大象无形，草色遥看近却无。。。：）

关于文化，希望与所有人交流，谈论的越多，就越可以发现一些新的东西。

skyler99

这个很有深度啊

nacd

1月20日14:00-17:00 深圳华侨城国际市长交流中心，企业文化论坛，参会人员200左右 参会企业代表 ：

 

 华为、海尔集团、TCL集团、罗莱家纺股份、广百股份、中航地产、联想国际、佛山铁路投资建设集团、中兴通讯、珠海中富实业股份、用友软件、远东控股集团、东阳光集团、中盈盛达股份、深圳滨海医院筹备办、顺电连锁、朝向管理集团、海外装饰集团、华海鹏城酒业、欧贝特卡、东江环保股份、百勤石油技术、中建国际、8341集团、锦峰集团、信业地产、业尊房地产、左右家私……

 

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