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《浅析民营企业的战略规划和基础管理》
作者：赵卫明 北方交通大学工商管理学院
经过若干年的发展,相当数量的民营企业已经具有了一定的实力。从企业创业初期的小、弱、贫的状况,到今天拥有了一定的资金积累、市场份额和人才储备,为企业的二次创业打下了良好的基础。但是不可否认的是,民营企业尽管表现相当活跃,但是能做到长时间持续发展的并不多,有些民营企业虽然有了一定的基础,但是经过了几年的发展,规模和实力上没有很大的变化。其实,民营企业的二次创业普遍面临着同样的瓶颈,如体制、人才、融资、观念和创新等问题,但是最普遍且最容易被忽视的问题是管理问题,而且是基础管理的问题。
要进行成功的二次创业,就要有科学的战略规划。但事实上,战略规划是大多数民营企业普遍薄弱的环节,企业对公司未来的发展规划大都没有一个明确的目标和实施步骤,或者即使制定了战略规划,也多是为了规划而规划。多数情况下,由于规划本身就没有经过系统科学的分析,战略目标并没有依据企业实际情况来制定,导致在实施过程中遇到困难就不了了之。实质上,对于大多数民营企业而言,战略规划的意义远远超出了其本身所起的作用。简而言之,好的战略规划,不仅为企业指明了发展的方向和努力的目标,而且在实施过程中,更会促使企业研究和完善基础管理。对于一个谋求长久持续发展的企业来说,后者的意义明显要比单纯地实现目标重要得多。
笔者曾经参与了一家民营企业的十年战略规划制定,规划中几乎覆盖了涉及企业发展的所有重要方面,如:市场营销、核心竞争力、人力资源、企业文化、品牌战略和资本经营等。在推出公司的战略规划后,公司的管理人员对其非常满意,有的甚至将其形容为“天衣无缝”。但是由于公司战略的制订本身就缺少各部门的参与,因此存在公司各部门对于战略规划的必要性和重要性是否认同的问题。这里的认同不是一般意义上的态度上的表示,而是从战略的必要性和迫切性上引起其共鸣,从而使其在实现战略目标的过程中能主动地思考和行动。另外,公司战略规划的实施步骤是否充分考虑了公司的现状,是否会注重公司战略实施的阶段性,各部门的战略计划和相应的计划是否能够得到合理的制订和贯彻,这些都不明确。事实上,根据公司各部门呈报的三年规划来看,恰恰存在着这样一些问题:没有体现出战略规划的阶段性;三年的规划中几乎包括了公司十年规划的所有内容;远远没有突出规划的可操作性。
企业制订规划是为了更好地发展,因此没有人否认实现战略规划的重要性,问题的关键是企业是否拥有实现战略目标的条件,如果欠缺的话,那么企业如何培养这些条件,而这些条件便是企业的基础管理。从这个角度来看,企业的战略规划毫无疑问应可以促进完善基础管理的工作。值得指出的是,战略规划是有阶段性的,但企业的基础管理却是企业持续发展的重要前提,其意义已远远超出了为保证实现企业战略目标所起的作用。
企业的基础管理内容相当广泛,大致包括:组织结构划分、岗位设置和分析、绩效考核机制、激励机制和企业高级管理层的建设等。实质上,以上的基础管理工作在大多数民营企业中早已存在,并且培养了企业的创业活力,促使了企业的早期发展。但是,要实现企业的二次创业,实现企业的战略目标,急需加强的仍然是上述所提到的基础管理。那么,如何加强基础管理呢？笔者认为,可以以企业的战略规划为契机,进行如下几个方面的工作。
１．结合战略规划的要求,对公司的组织结构进行全面评估。相当多民营企业的组织结构并不合理,或者说,已经不再适合于企业的二次创业。评估部门组织结构的基本内容是:是否要设立新的部门或削减已有的部门,对部门的职能进行审定,以判断部门是否能够支持企业实施战略规划,如果不具备相应职能的话,那么就需要对部门职能进行调整。对部门已有的职能,要对其运作的质量进行审定,以确定该职能是否达到了相应的要求。
２．根据部门职能设置工作岗位,并进行岗位分析。这是企业管理中的一项最基础的工作。岗位分析的直接意义在于,使部门的职能得到充分实现。事实上,大多数民营企业对岗位的设置并不十分客观,对岗位的分析不够细致。同样的岗位,可能在民营企业和在外企中所担负的职能相去甚远,这种情况表现为:岗位职能设置不够明确,导致工作安排的随意性比较大。如,客户服务和技术开发工作没有得到明确划分,导致工作安排的混乱和工作效率的降低。另外,岗位本身所应该担负的职能没有得到具体的贯彻,导致岗位职能单一化。譬如:销售员的职责仅仅注重如何销售产品,如何争取定单,但往往忽视了收集和分析市场信息的职责,忽视了客户服务的职责等。
３．制订绩效考核机制和激励机制。在进行了岗位设置和分析这样的基础工作后,制订科学有效的绩效考核机制和激励机制便成为可能。当然,绩效管理和激励机制的制订并不完全按照工作性质和内容来确定,还需要充分考虑企业给员工提供的支持。如,对于销售员来说,如果公司对其提供了强有力的支持,如完善的售后服务、知名的品牌和充足的销售费用等,那么其收入和业绩的联系就没有必要十分紧密,反之,就应用高提成等激励手段刺激销售业绩。岗位分析的另一层意义在于,通过科学的岗位分析,对相应任职人员的素质提出更为贴切的要求,企业在提高员工的素质方面更可以做到有的放矢,可以更好地确定人才引进的标准、人员培训的内容和目标等。
４．建立合理的决策机制。目前,大多数民营企业的决策流程属于从上到下的拉动式决策机制,即企业的决策由高层领导完成,再向下传达和贯彻。但是,更加合理的决策流程应该一定程度上是从下到上的推动式决策,即企业高层领导的决策依据部分来自于下级的反馈,因为企业的所有经营活动都是围绕市场来进行的,因而来源于企业第一线的生产经营活动的信息对于企业领导的决策应该具有相当的参考意义。要设立这样的决策机制,就要有合理的制度来保证,并将具体的工作在岗位设置和分析中体现出来。
５．建立优秀的企业高层管理团队。优秀的管理层,特别是高级管理层是民营企业二次创业的主要瓶颈之一。毋容置疑,所有的管理工作都要通过人来完成,建立开明的、具有现代管理理念的领导团队是民营企业是否能够成功进行二次创业的关键。实际上,很多民营企业的领导层远没有达到这样的要求,有的虽然接触了不少现代管理制度和思想,而且对其也有所触动,但就其本身来说,远没有达到用现代管理的思想来指导企业经营活动的程度。因此,提高民营企业高层管理团队的素质是加强基础管理的一项最迫切的工作。
当然,基础管理的范畴很广,以上所罗列的只是在民营企业中比较突出的几个方面而已。发展和管理本身不是孤立的,基础管理是企业持续发展的前提。但在现实操作中,发展和管理并没有先后之分,两者是互为依托,互相促进的。在大多数民营企业中,加强基础管理成了迫在眉睫的工作,二次创业的成败也将直接取决于基础管理工作的好坏。因为对于企业制订的战略规划来说,要制订一系列的计划来予以保证,计划要得到有效实施和控制的前提便是企业科学的基础管理。因此,在民营企业二次创业潮流的推动下,如何科学地制订战略规划,以及如何利用企业的战略规划完善基础管理工作,是广大民营企业需要正视和解决的问题。 |
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