职位评估的过程管理
蓝善池，管理奠基商业
职位评估是薪酬管理的基础，是人力资源管理中操作难度比较大、同时又非常重要的一项基础工作。由于职位评估代表了一个企业对劳动价值的衡量标准，所以在实施时应非常慎重，而其中的过程管理尤其重要。
一、评估的前奏
薪酬与企业人力资源战略关系密切，对业务运作和员工心态的影响很大，一般地，评估前宜就企业与企业高层关注的事项与高层沟通，并达成一致的认识。
保证职位信息的真实性、一致性是评估前期最占用时间的工作，具体体现在职位说明书的编写与修订工作中。由于职位职责、绩效衡量指标是前期的重点工作，所以，在本阶段的重点工作宜组织各部门领导（职位说明书审核者）对任职资格作综合的审核，之后，人力资源部平衡系统与系统、部门与部门之间任职资格的水平要求，审核管理幅度的准确性。当然，任职资格应结合业务的需要和企业现实状况。
成立职位评估机构。包括领导组、评估组（评估委员会）、服务组。一种被实践证明的成功而有效的组织形式是检验组。检验组成员与评委的选择标准基本一致，但可以有更多的基层代表、工会代表，其职责是独立对职位进行评估。如果检验组评分与评估组评分一致性强，则职位评估的公平性、准确性几乎不会受到任何挑战。
二、如何选择评委
评估委员会成员选择的标准：
1.深刻理解并基本认同公司的战略、策略和价值导向；
2.支持变革；
3.权威性，在人格上和组织权力上享有威望；
4.对业务熟悉、专业，具有跨部门、跨系统工作经验为佳；
5.能够保证演练、评估的时间；
6.人数上的艺术――注意要点如下：
1)代表关键价值链的评委应当多一些，关键价值链上技术工程类与营销服务类的代表尽可能接近。实践表明，技术工程类思维或营销服务类思维占主导，都可能因为工作背景不同影响评估的准确性；
2)支持变革、深刻理解公司战略与价值导向的评委应该占绝大多数，从评估角度保证价值分配与公司战略、企业文化、薪酬政策的一致性，同时有利于掌握现场方向和气氛；
3)高层领导参与评估，有助于把握公司战略与价值导向，万一现场失控则有助于把握现场方向和气氛；
4)在国企，还可以考虑党组织、工会、基层员工代表。
5)7-15人，单数为佳。
另外，评估组应有顾问参与，顾问的长项在于对评估系统理解专业、细致，与企业评委熟悉业务的优势形成互补关系。
（更多见上文压缩文件）
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[此贴子已经被作者于2006-5-14 16:57:23编辑过] | 
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