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现代企业的管理极富个性和创新精神，有的甚至有“针锋相对”之“嫌”。现分述于后： 一、有的企业奉行“管理人员越少越好”的管理理念。德国有个专门研究中国问题的东亚研究所，150人，只有一名行政管理人员，所长90%以上的精力也是用于搞科研，研究所一切后勤工作都由社会上专业公司包揽。而有的企业则奉行“管理人员不能太少”的管理理念。无锡松下公司管理人员占员工总数的27%，该公司认为，“好公司不是干出来的，而是管出来的。” 二、有的企业奉行“人人是人才”的管理理念。海尔CEO张瑞敏多次表述过这种观点。有的企业则奉行“并非人人是人才”的管理理念。用友软件就曾明确表示：“宁可花100万引进10个尖子人才，也不愿花10万招100个平庸之辈。” 三、有的企业“用人不疑”，比如松下幸之助。有的企业则“用人要疑”。希望集团的廉洁保证金制度就是这一理念的产物。希望集团的管理干部和关键岗位工作人员每月需要缴纳一定数额的廉洁保证金，到期后如无不廉洁行为，除退还缴纳的保证金本息外，还要加倍奖励。若有不廉洁行为，则按情节轻重，扣发廉洁保证金，直至追究法律责任。 四、有的企业奉行“学历高即素质高”的理念，喜欢用书生，比如三菱集团。总裁弥太郎的见解是：“以往我们在公司里使用一般人才，他们因未受过多少教育，全然不知一件事情的轻重缓急。事实证明要让一个普通人成为学者很难，而让学者熟悉怎样做生意则比较容易。因此，我近来专门聘用学者。”而有的企业奉行“实践出人才”的管理理念，喜欢起用没有学历、但工作经验丰富的人。台塑集团选拔人才就偏重于实践经验而不重视学历，认为知识必须与实践结合，才能变成实力，“实践经验比理论更重要。” 五、在选拔人才上，有的企业奉行“优秀”的管理理念，通用电气公司CEO韦尔奇就宣称：“GE公司是由人才经营的。我的最大成就就在于发现这些人才，发现一大批这样的人才。他们远比大多数公司的总裁更优秀、更精明，这样第一流领导人在GE公司如鱼得水。” 有的企业则奉行“适合”的管理理念。日本丰田公司对新招聘的人员不急于安排具体职位，而是由他们自己选择工作岗位后进行试用、调整、定位。还有的企业奉行“百分之七十求才法”。松下幸之助就主张雇佣中上等人才，不选择顶峰人才，也不选用太平庸的人，认为中上等人才比较容易满足，会踏踏实实地工作，易于出成绩。 “合理化先生”士光敏夫推行的重担子主义也属此类案例。他主张员工拿得起100斤的就交给他120斤的东西，认为让下属人员挑重担是尊重人才的表现，承担重担者决不会被压垮，而只会感谢上级的信任。台湾不少企业奉行的“让B级人干A级事”理念也属“百分之七十求才法”，认为这样能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。 六、多数企业在人员配备上奉行“一个萝卜一个坑”的管理理念，为的是适才适用、一人一岗，防止人浮于事。不少跨国企业却奉行“两个萝卜一个坑”的管理理念，配备两个人在同一职位上工作，目的是做到一人不在时有人替补，不至于造成因一人跳槽而使企业陷于瘫痪的尴尬境地。与此同时，也不乏“一个萝卜两个坑”、“一个萝卜三个坑”这样的管理案例。 七、有的企业奉行“个人融入组织”的管理理念。许继集团有限公司通过建立《使命宣言》向员工灌输企业的价值观，教育员工将个人融入集体，把本职工作当成终身事业。有的企业却奉行“组织适应个人”的管理理念。深圳中兴通讯集团就提出：“让公司适应人才，而不是让人才屈从公司。” 八、有的企业管理“严格”，强调按时上班，严格考勤，M&M公司就明确规定考勤占基本工资10%。有的企业则奉行“宽松”政策，实行弹性工作制。美国孟菲斯田纳西银行90%以上的员工可以自由掌握工作时间，只要能在既定时间里完成工作任务即可。 九、员工考核上有的企业奉行“全过程、全方位”理念，赞同被管理者评价管理者、消费者评价企业员工的做法。麦当劳就对员工实行360度立体考核评估。有的企业却不注重考核过程，只注重考核结果。惠普公司就忽略了员工年度考核的许多繁文缛节，突出对工作质量和绩效管理。 十、有的企业实行个人负责制度，海尔集团对科技人员实行以科技项目招标为基础的管理制度。每个人根据自己的能力竞争投标，中标者与发包人签订合同，承担完全责任。有的企业则实行责任分割制度。南风集团规定，凡下属人员没办好的事，责任按4：6分割，直接领导要承担60%的责任。 | 
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