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沙发
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发表于 2003-5-23 21:59:00
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六、教派般的文化
案例：诺思壮公司的文化（美）
我们很高兴你加入我们的公司，
我们第一要务是提供杰出的顾客服务
请你定出高标准的个人和事业目标
我们对你达成目标的能力深具信心
诺思壮的规定
第一条规定：运用你良好的判断力应付所有状况
除此之外无其他规定
有任何问题，请勿迟疑
随时问你的部门经理
店经理或分区总经理
我们发现，高瞻远瞩公司不是表示模糊和无纪律，正好相反，因为高瞻远瞩公司对于自我认知、事业目的、要达到的目标，都说得极为明确。不愿意或不符合公司规定的标准的人，在公司里通常没有多少生存的空间。
评语：企业要将自己深信的理念，建立一套可执行操作的价值系统，成为企业坚持的动力。
总结：1）在企业发展的每个战略转折点（安迪.葛洛夫：英特尔原董事长兼CEO），探讨并提出是否需要新的愿景和企业文化标准；
2）愿景与理念是领导者的主要工作；
3）企业文化是企业的核心竞争力之一，无论大小企业；
4）愿景使大家方向相同，信念使大家持续努力，文化能激励出奋进的热情；
5）卓越的公司具有本公司普遍的企业文化原则，虽然随不同的领导会有不同的风格，但文化的核心准则坚不动摇。
七、择强汰弱的进化
在我的想象中，能让我大为满意的说法是看待适应良好的物种，（并非起源于上天特别赋予、创造的本能）因为一种普遍法则的多次小影响，造成所有生物的进化，也就是增生、变化，让最强者生存，最弱者死亡。
达尔文《物种起源》1839
审视高瞻远瞩公司的历史时，我们发现他们所以能够做出最好的行动，不是起因于详细的策略规划，而是依靠实验，尝试与错误、机会主义，或者正确地说，是靠机运而得，事后看来好像绝佳的策略，经常是机会主义的试验和故意的意外“的附带结果。
行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用的就改正，或是尝试别的事情。
——沃尔玛座右铭
奔跑者光荣，停滞者罪恶，畏葸不前又牢骚满腹者无耻！ 杨宏涛
克劳塞维兹认为详尽的计划通常会失败，因为情况一定会变化。坚持计划性机会主义
失败是我们最重要的产品。
强生CEO小詹森1954年
评价：卓越的公司并非一开始就优秀非凡。他们也象物种一样，经过一种普遍法则的多次影响，不断进行新陈代谢式的进化，持续创新，卓越优秀的公司做为强者生存下来，而表现不佳的公司则被淘汰出局。企业必须经风历雨，一些企业经历风雨，始见彩虹；而有些则被雨打风吹去，至今不为人知。
我们惊讶地发现，有太多的例子显示高瞻远瞩公司的重大行动来自计划以外的程序。这些例子也不代表纯粹的运气，绝对不是这样。我们发现还有别的东西在起作用。
这一有趣的观点，引导我们得到第二种形态的进步（第一种是靠高瞻远瞩的目标，跳跃式进步），即进化式进步。用“进化”来形容这种进步方式，是因为它和生物物种进化，适应自然环境这一点非常相像。进化式进步和高瞻远瞩目标相比，所带来的进步有两点重大的差异：第一，高瞻远瞩目标带来的进步涉及确定的目标（如我们要爬过那座山），进化式进步则和不明确有关（我们多方尝试后，一定会碰到有用的东西，只是我们不能事前预知）；第二，高瞻远瞩目标带来的进步是大胆而不连续的跳跃 ，进化式进步通常由渐进式的小步骤或突变开始，最后发展为经常是意料之外的策略性重大转变。
这与遗传（渐进）和变异（跳跃式突变）的论点异曲同工。
到目前为止，百事通十年风雨历程，我个人认：我们，尤其是创业者们需要做一些总结和反思，我们百事通跳跃式进步也好，渐进式进化也好，与当时的企业发展的经济、政治、文化等环境有密不可分的关系。成功、成功的经验是什么？失败、失败的教训是什么？过去成功的方法、原因与现在又有哪些区别和联系。首先我们需要认识我们自己的优势与不足。古人曰：知人者智、知已者明。我们要做明白的企业。不能刻舟求剑，也不能循表夜涉。
物种的进化过程和部分高瞻远瞩公司适应环境的过程惊人地相似。
进化论的核心，即达尔文最伟大的见解，在于物种经由没有方向的变异和自然选择的程序而进化；变异就是偶然的基因突变，经由基因突变，一个物种取得“好机会”，使一部分成员很能适应环境的要求，在环境变化时，最适合环境的基因变化通常会被“选择”，（也就是适应良好的变化通常会存活下来，适应不良的通常会死亡，这就是达尔文所说的“适者生存”）
行动、改正、尝试，如果你尝试的某些事情有用，就保留下来，没有用就改正，或是尝试别的事情。
沃尔玛座右铭
评语：我们不认为高瞻远瞩公司的适应和进步来自没有目的的演化过程。把公司等同生物物种是有一些失于偏颇。但从物种的进化中有一点我们可以借鉴，那就是永远不放弃对进步的探索，永远不放弃进步的机会。
当然我们的高瞻远瞩公司要制定目标和计划，即使是沃尔玛在它的整个历史中也同时追求用高瞻远瞩的目标和进化式进步，用高瞻远瞩的目标定要攀爬的大山，用进化事进步来发明改善的方法。
评语：3M公司的发明创造往往不是什么惊世之作，但往往却是有着巨大的旺盛的市场潜力。（3M公司的技术创新以进化式进步为多）从而形成了“技术发明创造激发了市场，市场的旺盛同时又鼓舞了开发”的一个良性循环。
读到这里，我有种强烈的责任感和使命感：我必须说服王总从事务中抽出一些时间去参加一些好的培训，磨刀不误砍柴工。再进一步，我甚至认为百事通对企业咨询诊断是有较为紧迫地需要。王总在某种意义上他意识到了，他也买了一些书籍，准备学习，但他的确太忙了，根本就没有时间去深入研究这些事情，我们必须通过借助外部来修正我们企业急需解决和牵扯企业发展的重大战略问题，我们集团目前在这一块存在比较严重的缺陷。我个人认为我们企业目前人力资源的状况很难“跳出画来看画”，从而深入彻底认识、解决这样的问题。对于解决这些问题我们花费的精力、时间、资金是我们谋求企业长治久安、持续进步所必须的。
3M是最好的进化式进步的论证。以下是高瞻远瞩公司刺激进化式进步的五大教训：
1、“试一试，要快！”3M和诺顿不同，3M的做法是要变化、转变、解决问题，抓住机会、实验、尝试新事物，（当然必须符合核心理念）———即使不能准确预测事情的发展时也想办法做些事情，如果一件改了，就试另一件。整顿、尝试、做事、调整、动作、行动、无论如何不要呆坐着不动而要勇往直前——特别是在面对意外的机会或顾客的特殊问题时——以创造多种变化。
评语：简短、有力、积极行动。不要呆着不动，一定要勇往直前！
3M鼓励“科学的娱乐精神”
2、接受必然会有的错误
因企业不能预知哪种变化有用，就必须接受一定的失败，视之为演进过程中不可或缺的一部分。一个真正成功的企业家必有一定的接受失败的雅量。
评语：请想达尔文的名言：“增生、变化、最强者生存、最弱者死亡。”为了全地演进，必须尝试形态不同（变化），应用有效的（最强者生存），抛弃无用的（最弱者死亡）。
3、采取小步骤
渐进式的小步骤可能成为重大策略性转变的基础。
当失败的实验只是实验本身，不成为大规模的企业挫折时，比较容易忍受。
评语：严重的病症（问题）往往不适宜用猛药。管理的和谐往往是“随风潜入夜，润物细无声”达成的效果。总结历史，凡是大张旗鼓、高歌猛进的改革成功的不多。因为改革总牵扯到利益调整，总是有阻力，悄默声息的进行，各个击破，经实践改革方案是可行的，然后根据情况扩大影响。这是一个改革的技术问题。
4、给员工所需的空间
3M一直强调给员工相对的独立空间。
评语：企业控制越严，员工会越被动，当然工作也会越被动，那么企业就危险了。这不是说不要控制，但必须是在纪律的控制之下，给员工充分的自由空间。
集团下属子公司常向我们反映集团管得多了，干预多了。但是，集团也不是成心想干预。子公司管理上、业务上出了很多的问题，不管又不行，管又成了干预；老总们也感到压力，所以这里面有一个各自工作职责的清晰界定问题，这一点我们做的比较模糊。
把自己的意愿化为有形的机制，我们目前缺乏的是这方面的执行力。
在电脑工业的重要时期，勃罗斯总裁雷伊.麦克唐纳扼杀个人主动性，几乎把所有具有实践性的人才都赶走了，而且因为失败和错误，公开羞辱经理们。他是一个“每天必须证明自己是老板的人”，集所有的权力和决策于一身，使经理们几乎变成他的办公室的延伸，他不像3M那样，把顾客的问题视为演进的机会，却自地要使顾客“闷闷不乐而不背叛，”这是多么艰险地挑战？！
他们会咆哮，拍桌子，扔东西过来。一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心，低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品计划在总部里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。到70年代末和80年代，德州仪器失去了美国最受美誉的公司的地位。
评语：这样的一种文化状况注定企业无法发展成长壮大。
柳传志有一个驼鸟理论，他认为管理和人与人之间的相处这是相通的。我们可以有这样的比较：
自己是（现实） 自己认为（意识） 别人认为（法）
公鸡 孔雀 小鸡
孔雀 驼鸟 公鸡
驼鸟 大的不得了 孔雀
所以我们要反过来
自己是（现实） 自己认为（意识）
公鸡 小鸡
孔雀 公鸡
驼鸟 孔雀
这样的谦虚态度，对工作有好处，久而久之，也就会发现别人对自己的态度好了，彼此的工作都顺利了。
在汤姆.彼德斯与沃特曼合著的著作《寻求优势》中总结全美38家最优秀的企业成功之处把“尊重人、尊重每一个人的个性”列为第一核心要素。这里不仅指企业的员工的尊重，而且是人们彼此的尊重。
麦克奈特回顾他和3M 65年的关系，探讨自己和3M的理想时说：“强调我们多么互相依靠，多么依靠我们共有的价值观，是再适合不过了。在强调这个重要而有人性的教训时，我们的挑战在于同时维持对个人的尊重，为保持进步，维持对美国和世界的服务，我们必须感谢那些运用机会追求完美，为世人创造出一些东西，用新理想和新产品来改善我们生活的人们。他们用冒险和挑战的精神，完成最美好、最艰辛的任务。
八、自家长成的经理人
从现在起，选择继承人是我要做的最重要决定，这件事情几乎每天都要花费我相当多的心思。
——通用电气CEO 杰克.韦尔奇
1991年该公司继承人规则，距他预定退休还有9年。
我们认为，最重要的责任是确保高级经理人才的连续性。我们总是寻求拥有能力且已得到证明的后备人选，追求利用调职训练的计划，以便让主要人选做最好的准备。此外，我们一直坚持公开继任规划，我们认为连续性非常重要。
摩托罗拉CEO办公室前成员 罗佰特.文 1991年 谈话
用内部晋升保存核心
高瞻远瞩公司在内部培养人才，提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过对照公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。
评语：我们公司现在还考虑不到接班人的问题，即就是子公司老总、副总、中层，我们的梯队并不是环环相扣，丝丝相连。高层领导班子的振荡而引起经营策略的振荡，方针政策前后不一，中层失去方向，员工手足无措。这样对公司的伤害实在是太大了！
宝洁培养经理的计划极为彻底和一贯，因此，公司的人才济济——每个工作，每一阶层都是如此。宝洁一贯的目标是从最底层到最高管理层，都拥有两、三个能力相同，可以承担更上一层职责的人。
杜普利说：“我们承受不了断层。”
评语：我以为邓小平比毛泽东的高明之处就在于他更懂得政策的一贯性对中国的关键意义，而他也成功地做到了这一点。现在江还在延续邓的政策。
一讲到员工福利，员工发展，常听到从各个层面发出的谬论：我们是民营企业。投资者认为不应该这样无休止地考虑（其实并不多），员工们也失望地认为这不可能。无形中给劳资双方带来不必要的理解鸿沟。难道我们民营企业不需要考虑员工福利，员工发展培训（都已是人力资源——人力资本时代了）？难道民营企业就意味着不正规，可以能少则少，能减则减，这在企业经营策略上也仅仅可做一些考虑，但在企业人才、管理、核心业务上绝不敢偷懒，绝不能象有些人讲的能少就少，以至于使企业的文化偏离了核心理念的方向；企业的中坚力量松动而涣散；企业的核心业务失去成长的锐气和竞争力。
梅维尔公司在50年代曾发生过因人是而导致战略的事情。事后梅维尔评论说：“我震惊地发现，人选不当居然能让企业业绩恶化得这么快。”
评论：到现在我寄希望于一个新的领导人能够带领天地飞豹走出泥泞沼泽、驰骋天地。因为我们内部必定没有培养出合适的人选，而这种可怕的真空状态居然在飞豹持续了近一年的时间。我祈祷百事通再也不要出现这样的事情。仅管说一年的时间，经过王总和我不懈地努力，高层人员在逐步地到位。但事实上飞豹的这种状况太伤企业了。相反，好世界俱乐部就基本上能让王总放心。王林涛就能准确、深刻地领会王总指示的意思，贯彻上也比较得力。
百事通正反两方面的例子都在证明我们更需要自家长成的经理人。
谈到引进人才，我们企业里的确有许多能干的人，但好多人的潜力没有发挥出来，我们不能把一群聪明能干的人引进公司，就希望能有好的结果。就象煮饭一样，不敢指望把面条抖进锅里，等一会儿就开饭。一定要在锅下烧大火，而且还要不断地搅一搅，这样才不至于粘在一起或者一塌糊涂。有些时候可能还得加一些作料。
而目前这种频繁的引进人才，也让我心中有隐隐的担忧；外人不断增加可能会淡化或偏离公司的核心，最终让公司成了四不象的企业，造成企业在核心业务、核心人员上的脆弱。我们当前迫切的任务是能够大幅度提升经营业绩和业务水平，实现企业拐大弯进行战略调整转型的同时，能保存核心的内部干将。
如果你是一位经理，你需要经常如此地扪心自问：“如果我病了，离开公司，谁能接替我的角色”。你要怎样帮助这些人发展？你要做什么规划，以确保你高升时能顺利而有秩序地继承。你也可以问上级，看他采取了什么确保顺利继承的步骤。
总之企业关键不仅在于公司的这一代表现得多好，真正重要的关键是：公司在明天、后天的表现有多好？
九、永远不够好
别只追求胜过同辈或前辈。要设法胜过你自己。
福克纳
高瞻远瞩公司的关键问题是：我们明天怎样做得比今天更好？他们把这个问题看作其生活方式，变成思想和行动的习惯。
高瞻远瞩公司能够得到特殊的地位，主要不是先高人一等，或拥有成功的“秘诀”。而是一个简单的事实：自我要求极为严格
要成为高瞻远瞩公司并保持这种地位，极需平凡的、旧式的纪律和辛苦工作，还要有发自内心对任何自满和沾沾自喜都深恶痛绝的心理。宝洁公司CEO杜普利思考的就是这些问题。他深知公司不只是需要推动改革，迎接未来的良好意愿，他更希望找到有约束力，能够推动内部持续改进的东西。
1931年，宝洁公司推出自有系列品牌的同类商品在市场上的相互竞争，以消除自满自安，事实证明，这种机制极为有效。
波音采取一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标的发展策略，对手会利用波音的什么弱点？对手靠什么优势？什么市场可以被轻易地侵占？然后他们得到答案——波音应如何回应？
居安思危、居危思变、未雨绸缪。
评价：
1、中国优秀的企业海尔，其总裁张瑞敏常讲的一句话是“战战兢兢、如履薄冰”海尔尚如此，那我们一定是在水深火热之中，生死存亡，岂敢有丝毫满足之心，唯有警醒奋起，全力迎赶。否则就是盲人骑瞎马，夜半临深池。
2、《系辞传.下》中有句话把安危存亡讲得很透：危者，安其位者也；亡者，保其存者也；乱者，有其治者也。是故君子安而不忘危，存而不忘亡，乱而不忘治，是以身安而国家可保也。
3、请铭记我们百事通的英文名：“Beston”best是最好、最佳，卓越至善之意，在英文中词辍加“en”或“on”有动化之意，那我们企业名的蓄意为：致力于追求力争做到最好、最佳。我们所有的工作是把好的变得更好，在这样的公司里工作，有什么样的业绩值得满足的？有什么值得骄傲自满？
对此，布鲁斯.诺思壮解释说：如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意——他们会让你知道你做错了什么，这样会强迫你做得更好。志得意满是让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到太多的赞美，于是我们开始相信这些话，然后就认为自己比顾客还行，然后就停滞不前。
我建议在诺思壮的话中加一句话，经常询问你的领导、股东、同仁、员工，在夜深人静的时候，也扪心自问，你是否可以志得意满了，那你就会发现危机之所在。
高瞻远瞩公司的经理根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又用极为严格短期标准自我要求。
安逸不是高瞻远瞩公司的目标。
思考：
1．我们可以创造哪些“永不满足的机制”、既能消除自满自适，从内部变革和改善，又符合公司的核心理念，如何让这些机制有强大的约束力。
2．在今天企业表现优异时，投资了哪些未来的事情。
3．如何面对衰退。
要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作，追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径，没有魔法，没有旁门。
成功永远不是终点。
十、起点的终点
公司仅有展望宣言或类似的东西，绝不能保证会成为高瞻远瞩公司。
高瞻远瞩公司的根本在于转化核心理念和独特追求进步的精神，使之融入组织结构的所有层面，化为目标、策略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建议蓝图、支付制度、会计制度、职务设计，一句话，成为公司的一切行为。
惠普与默克一样，头角峥嵘不完全是因为拥有崇高的价值观和鸿图壮志，而是因为配合价值和鸿图壮志的全面、一贯方法和务实精神而著称。
只有最好的计划能够吸引资源、最差的计划会灭亡。
看完本书后，至少有四观念需要记住：
一、 做造钟师，也就是做企业的建筑师，不要做报时人。
二、 拥护兼容并蓄的事例法，矛盾的辩证统一、对立统一。
三、 保存核心，刺激进步
四、 追求持续一贯的协调一致。 |
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