成成系统谈项目管理一

成成

最近比较忙连文章都不想写了，ERP项目要推动，COACHSKY的FTP要管理，请大家见谅！这个系列可能需要100多集，所以大家对这个环节有什么疑问，可以在下面跟贴我们一起来探讨，由于BBS的限制，交流和互动不方便，所以我尽力吧

我想首先讲的是一个人的成功之路，我们说最初级的是获取知识，这个时候需要学习和培训，第二个层次呢，是技能，这是注重的是应用，第三个层次我们说是能力，此时是实践和反馈，最上面呢？是控制，需要积累经验。

在项目管理最初级基本的培训材料是《PMBOK》，统计一下，看到第三页就睡着的举手，不要紧张比较正常，看到第六页的举手，好你举手，那你可以去PMI担任主席了，开个玩笑说明这本书不好懂，生涩！

首先要大家明确什么是项目
在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程
项目在时间、资源、成本、人力、质量上的限制
至于这个问题在我以前的文章中有提到，所以请大家结合学习
我这里要大家清楚的是一个定义——可交付成果
可交付成果是有形的、可验证的工作产品，例如可行性研究、详细设计、或工作原形（PMBOK）

对与典型的IT项目的生命周期有哪几种？
一种是瀑布模型，当然形状就象瀑布，安步来做就对了
再一个常用的是V模型，有一些交叉性的操作

在这里请大家自己查一下这个问题：
定义项目周期的意义是什么？

项目组织有那些类型呢？
目前基本分为职能型组织、项目型组织、距阵型组织，

职能型组织结构的特点是适用于生产、销售标准产品（服务）的企业，此时处于相对稳定的内外部环境
优点有什么？对，可以促进组织的个专业发展，大家结合你的PMBOK
缺点呢？缺乏对项目的整体感，不灵活、跨专业之间的沟通缺乏等

按照这个思考的角度大家去自己学习其它组织的类型，我今天不展开
我强调的一点就是距阵型组织，距阵的强弱取决于管理关系，物理关系，项目中所有的时间量，另外PM权利的大小可以判断距阵的强弱。

在这个环节最后我强调的是项目管理办公室的主要作用，目前HP、IBM等公司都运做良好，我也经常对一些有一定项目管理基础的公司都建立，为什么呢？
因为它可以为PM提供技术支持，可以总结经验教训，知识管理，可以建立卓越中心，制定各种流程、标准和方法（IBM有WWPMMM，HP有FOCUPM），另外可以辅导项目经理，为项目团队提供培训方案等

成成

我希望通过我的引导来带领大家把PMBOK来顺一边，然后在这中间我会讲解一些案例和我的操作经验

doublej

我不敢回帖子了
还是别人来跟吧
呵呵

zhouchun

我是忠实的听钲

7173394

我来跟

houhanpo

感谢成成的文章，感觉成成应该是一位IT领域的项目管理专家，本人也对项目管理有过一段时间的研究，故在此顺便谈谈我的一点不成熟的看法，请成成指正。
1、作为个人来说，项目管理是一种管理过程中的操作方法，但更应该成为一种思考方法；
2、项目管理具有博大的包容性，但目前我国项目管理的发展还停留在很低的水平，有人擅长从实践的角度谈项目管理，有人喜欢从理论的角度分析项目管理的方法与理论，然而大多数人两者都不拎！也就是说，中间的断层可能使得项目管理不能很好的开展下去的，因此，本人认为未来一段时间，应该在如何促进理论研究与实践操作相融合方面下功夫才是。
好了，闲谈一下，还有工作要做，以后在继续谈。

jayhua

项目管理更多的是一种方法的引用，配以不同具体情况的具体解决。
具体的案例很重要，PMBOK太大，能不能化整为零？
步步深入？？？

bywill

请问楼主：
项目型组织和距阵型组织有什么不同呢？国内多数也是矩阵型吧？那么什么是项目型组织呢？这个东西我第一次听说呢 呵呵

瀑布型的解释好像也容易让大家产生错误的观念吧！还是给解释一下比较好些

tulip

呵呵，我就越俎代庖帮楼主回复一下8楼的疑问吧。
     如有不妥之处大家都来补充：）

      在PMBOK的观点中，根据pm的权力大小、pm的头衔（职责）、pm是否专兼职项目管理行政人员是否专兼职、执行组织中全时为项目工作的人员的比例大小5各方面来区分项目的组织类型：
      1. 职能型
      2. 矩阵型（弱矩阵型、平衡矩阵型、强距阵型）
      3. 项目型

      国内的项目类型多数为职能型或是矩阵型，具体特征如下：
      1. 项目经理的权威还未上升到几乎全权的的程度；
      2. pm多处于项目协调人、项目促进者、项目沟通人的角色；
      3. pm投入到项目中的工作时间不是全时，他同时兼着其他与项目不相干的工作；
      4. 项目中没有或是正在完善设置专职人员进行项目管理行政工作；
      5. 执行组织中，全时为这个项目工作的人员的百分比在0～90％之间；

      项目型组织：
      1. 项目经理的权威大到几乎全权的的程度，有的独立性和权限；
      2. pm多处于项目经理、计划经理的角色；
      3. pm全职投入到项目中的，他不同时兼着其他与项目不相干的工作；
      4. 项目中有设置专职人员进行项目管理行政工作；
      5. 执行组织中，全时为这个项目工作的人员的百分比在85％以上；

      实际上在国内的项目中，pm的权力尚未达到几乎全权的程度，只是处于逐渐提升中，而相应的资源配给也在逐渐完备和提升的过程中，通常pm要同时兼任多个不相干的项目的pm.

      以上是偶自己理解PMBOK的内容后的总结，还请各位pmc成员多提意见

阿懒

不小心让我翻出了这个帖子，呵呵。

成成，什么时候有时间继续把这个帖子继续下去啊。

万分期待中……