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近来，关于“元老”相关的讨论有所增多，“元老”问题可能成为众多企业“一把手”难以治愈的“心病”。企业家、学者、咨询机构和研究机构展开了讨论，提出了众多解决“元老”问题的措施。其中，很多措施倾向于针对“如何征服元老，如何让元老走开，如何治疗元老的疾病，如何除掉元老”等方面而展开的。
反思一下，是不是“元老”问题的解决一定需要“征服”、“除掉”或“走开”呢？博思创业认为，“元老”同样需要“软着落”。举个简单的例子，一家成立了六年的税务事务所，从创业期的4名创业者，发展成为员工数量150人、年销售额1500万、国内排名前十位的税务事务所之一；4名创业者分别担任了公司总经理和三个分管不同业务的副总经理。近来，让总经理感到苦恼的是，三位担任副总的创业元老不是非常配合整个公司的战略发展要求。总经理在思索：如果留着三位元老，公司战略目标难以执行；但如果让三位年轻的“元老”离开公司，这三位必然独立或联合另起灶台，大量的客户必将流失到这三位元老新成立的公司；怎么办……。 通过对元老现象的深入研究，以及对所咨询客户的实际问题的分析与解决，博思创业提出了实现元老“软着落”的解决思路和方法。本文仅对其中的几个关键环节进行简要阐述。 区别对待“元老”问题 在解决“元老”问题上，不同的企业使用了不同的招术，例如，牛根生“杯酒释兵权”，招聘国际化人才担任蒙牛总裁；张桂宗辞去顺驰中国控股董事局主席职务，顺驰回购其持有顺驰中国约3％的股份，价格约2000万元，从而实现以“股权”置换“控制权”；山东阿胶集团实行了“金色降落伞”计划，将部分参与创业但已不能适应企业发展要求的高层管理人员进行了妥善安排，实现企业和个人的双赢；盛大网络陈天桥授予唐骏属于吸引人才“金手铐”性质的期权，而授予谭群钊、瞿海滨、李曙君的期权则是针对元老的“金色降落伞”计划；……。 历代王朝安置开国元老的做法主要有三种：1）分封诸侯，各霸一方；2）动之以利、晓之以情，杯酒释兵权；3）卸磨杀驴，过河拆桥。而如今，不同的企业在处理元老问题上，应视企业状况和元老自身情况来确定。仅从元老的情况来看，其差异也非常大，一般来说可以分为三种类型的元老： 第一种：能力与进取心并存型。这种类型的元老，不仅有能力满足企业下阶段发展需求，而且还保持着创业时的激情和不断向上的进取心。对于该类型的元老，企业应当给他们足够大的舞台，充分让其发挥；或者给其独撑一摊、再创新业的空间。 第二种：能力不足进取心尚存型。由于公司的快速发展，这种类型的元老尽管由于种种原因，现有能力暂时不能胜任岗位应付职责的要求，但是依然保持着一颗积极向上的心态，并且正努力通过培训、学习等措施，来弥补现有能力的不足。对于这些暂时不能适应企业新需要的元老，企业可安排其学习充电，以跟上步伐。 第三种：能力与进取心兼缺型。由于公司的壮大与成熟，企业需要不断补充高级管理人员，以实现规范化管理。这种类型的元老遇到“新人”后，容易倚老卖老、循规蹈矩；并且在自身的能力很难适应公司发展需求的时候，依然保持被动学习、程式化思维、创新力不足的状态。对于这些客观上没有培养前途，主观上又不愿再进取的元老，公司可以让这种类型的元老淡出管理核心层，让其分管非核心业务；或者在公司制度的基础上充分沟通、搭建桥梁、保证利益，给予经济补偿或股权等。 以上分析了三种类型的元老，但企业要想能够正确判断出“元老”应属于的类型，并能够让元老对企业针对自己的做法认同，还需要大量的人力资源管理相关的工作来铺垫，例如关键岗位的任职资格、入职要求、岗位胜任模型等。有了相关铺垫后，才可能衡量某个人到底是不是适合相应的岗位。否则，我们就没有科学的依据判断某人是否适合，而只能凭直觉、拍脑袋。 梳理必备的管理制度和流程 随着创业期的结束，公司的销售额、人员规模、业务范围等都获得了较快的增长；随之而来的是：各创业元老“官”长了，手中的“盘子”越来越大，但权力也意味着责任。并且，拥有先进管理理念和方法的职业经理人开始“空降”到企业。“元老”从公司发展历史角度来解决问题的纵向思维，与“空降兵”从标杆企业和规范管理角度来解决问题的横向思维，多少会形成一些“不融合”。 因此，与创业期相比，公司更需要管理方法、管理制度和流程，来规范各岗位、各部门的行为，逐步明确各部门和岗位责、权、利。具体来说，存在很多规范的管理方法和管理制度，这里阐述其中重要的三项。 （1）企业文化的构建
与民营企业“一把手”沟通时，时常听到的一句话是：“为什么创业初期的激情消失得无影无踪了？”这值得我们去反思，是不是因为获得成就后安于现状了？是不是因为物质财富足够丰富后自我满足了？博思创业认为，更重要的原因在于，实现了一个阶段目标后，并没有能够就下一个共同的更宏伟的目标达成一致；说得更理论一些，也就是没有形成共同的价值观、信仰和行为方式，即：企业文化的缺失。 企业需要构建属于自己的企业文化，构建有助于打造企业核心竞争力的文化。现代企业的竞争实质上是文化的竞争。因此企业文化建设与管理的最终目的是促进企业实现基业常青。一般来说，企业文化的沟通需要解决三个层面的问题：层面一：理念层面——理解企业战略及使命的基础上，确立基本价值立场，形成高层共识；层面二：行为层面——宣贯文化手册和培训教材，实现全员对核心价值观的认知和认同；层面三：制度层面——解决由企业核心价值观决定的一系列系统做事规则，并进行制度化。 （2）管理制度的构建
企业要想实现规范化管理，首先需要实现制度化管理。常见的制度很多，例如：包括董事会议事规则、董事会决策准则、董事会进入与退出管理规定，以及经理层激励与约束管理办法等在内的法人治理结构；包括绩效管理制度、薪酬管理制定、岗位管理制度等在内的人力资源管理制度；包括会议管理制度、文件管理制度、固定资产管理制度等在内的行政管理制度；另外，还有财务管理制度、营销管理制度等其他方面的管理制度。 （3）流程体系的构建
分工不再是组织设计的出发点。企业所从事的具体业务活动是组织设计的基石；而任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程，分工是基于业务流程运作的人力资源的安排。公司的发展壮大，一方面促成了分工更加细化，另一方面增加了跨部门流程的数量。而这势必会引起岗位之间、部门之间在完成流程各活动时扯皮现象的频繁发生，同时，很多跨部门流程的运行在时间、质量和成本上表现的问题凸现。 因此，企业就势必需要对业务流程体系进行整体设计，明确业务流程中各项活动所对应的负责部门和岗位，消除流程瓶颈，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化，实现组织质量、服务、成本优化。同时，以业务流程目标为主的企业绩效评价，将会更加关注企业整体计划，关注业务流程运行的时间、质量和成本，关注直接体现企业经营的关键绩效指标（KPI）。 运用素质模型实现对“元老”的静态管理 在合理运用胜任力（Competency，也称能力）素质模型过程中，博思创业认为，需经过以下五个重要步骤： Step 1：确定需要研究的关键岗位以及对应的专业序列。企业可以针对现有元老和潜在元老岗位分布的情况，选择需要建立胜任力素质模型的关键岗位；并将具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成岗位群组，形成专业序列。 Step 2：确定各序列岗位素质模型和任职资格。运用行为事件访谈法，根据现有岗位的应付职责、公司战略目标分解、内外部客户需求，确定各序列岗位的全员核心胜任能力、序列通用胜任能力（例如，营销经理的沟通表达能力、逻辑分析能力、协调推进能力等）、序列专业胜任能力（例如，营销经理的市场信息分析、产品技术知识、渠道规划建设、渠道管理支持、营销策划实施等）的评估要求，从而形成各岗位的胜任力素质模型；再根据素质模型确定岗位任职资格。任职资格与岗位职责两项内容形成岗位职责说明书的核心内容。 Step 3：建立各序列岗位的评估系统。企业需要确定评估什么？谁来评估？如何定级？……。企业可以采用竞聘上岗等方式，让组织中所有成员，尤其是包括元老在内的中高层管理人员清楚地了解，公司在不同的发展阶段，面临着不同的任务和挑战，对人的能力也有不同的要求，从而会采用根据公司战略需要而设置的分类评估指标。 Step 4：实施规范而有说服力的评估。企业组建由外部专家参与的评估小组，采取公开透明的过程进行评估，确保评估过程公开、公平和公正，从而使适合岗位要求的任职者能够欣然地接受评估，同样也会使不满足现有岗位要求的被评估者心服和信服。 Step 5：评估结果运用。评估结果不外乎三种情况：超出岗位要求、基本胜任岗位要求、不能胜任岗位要求。针对评估结果，与现有元老和潜在元老进行充分沟通；再根据元老对待评估结果的态度，以及对下一步能力提升的决心，对他们进行再次分类；在分类的基础上，提出对应的“软着落”措施，从而制定出针对现有元老和潜在元老的“软着落”计划。 通过以上五部曲的实施，企业可以建立以能力为核心的现有元老和潜在元老的管理体系。但这是静态的管理体系，而企业是动态发展的，因此我们需要建立以绩效体系和激励机制为基础的动态管理模式，从而实现对元老及所在的中高层进行动态的人力资本管理。 借绩效管理之力实现对“元老”的动态管理 岗位胜任力素质模型主要实现的是相对“静态”的管理；而要实现“动态”的管理，需要借助于绩效和激励。针对不同序列岗位现有任职人员的评估之后，公司提出了针对性的措施。其中教育与培训成为关键的措施之一。对于创业元老进行不遗余力的培训，一来，让创业元老认识到自己是存在不足的，了解到与类似岗位称职者的具体差距；二来，公司间接给创业元老传递了这样一种信息：公司已经给予你弥补不足的机会，你必须要掌控好。 公司在静态胜任力评估后，可能会实施一定程度的培训；培训之后，元老未来的岗位任职资格和应付职责履行的效果，是需要通过持续的绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈来进行动态衡量的；并且绩效考核的结果将与公司的薪酬体系、培训体系、福利体系、晋升机制、接班人计划等诸多物质激励和精神激励直接挂钩。 因此，博思创业认为，通过绩效管理与激励机制的持续运作，才能真正实现岗位胜任力素质模型的动态管理，即：企业在元老岗位说明书与绩效目标的基础上，通过对元老潜在素质、工作态度、知识技能、管理能力、业务绩效等方面的控制与考核，来实现对元老的动态管理，打造学习型元老团队，确保公司核心团队的稳定，充分激发元老发挥更大的潜能；从而，在实现元老“软着落”的同时，提高组织战略目标的执行力，力争打造无往不胜、基业常青的企业。 结语：“空降兵”在国内出现失败的案例屡见不鲜，例如，有“打工皇帝”之称的何经华，受聘任用友总裁，已离职；离开微软后的吴士宏，空降至TCL，已离职；从爱立信（中国）空降至亚信任CEO的张醒生，已离职；从惠普“空降”至方正的李汉生，已离职；……。这些例子给我们的启示是，企业是不是也要把大量的精力放在“元老”的“软着落”上，通过推动“元老”的稳定转型，来助推公司的转型，从而实现公司的二次跨越。（博思创业网站：www.bscy.com.cn）欢迎进一步交流：bscy@bscy.com.cn | 
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