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撒播种子
    “海尔刚刚与全球建材连锁巨头欧倍德建立合资公司，大力发展家电集成产业。我们的目标是家电集成产业占到海尔家电销售额的1／3”，9月11日，海尔集团总经理杨绵绵女士在海尔总部告诉记者；而海尔集团董事局主席张瑞敏在接受记者采访时坦言：“海尔的原则是，哪有机会就往哪儿去。我们的家电集成也好，与欧倍德合作也好，就是为今后的发展播下几颗种子。”
　　无独有偶，著名的“英特尔资本”（IntelCapital）在新经济泡沫破灭后也无意停止在其他领域内的战略风险投资。2001年9月，英特尔曾经发出警报，声称英特尔资本该季度的损失将达到2千万美元。
　　面对英特尔应该专注于生产芯片，停止进一步风险投资的呼吁，“这（注：风险投资）不是一个我能选择的范畴，”英特尔首席执行官Leslie　Vadasz在接受《纽约时报》采访时说，“我们把风险投资看成市场发展的一部分。”
　　以英特尔的64基金为例，该基金于英特尔发布64位Itanium处理器两年前成立，旨在投资其他厂商生产基于64位处理器的相关产品。“该基金能以微小的代价，换取一个更为广阔的市场前景。”专家评论说。
　　“现在已经不是一个船小好掉头的时代了，企业强则愈强，他们必须提前做好准备，来应变将来市场环境剧变所带来的挑战。”德勤咨询公司大中国区战略策划与营运管理业务合伙人莫杰夫谈到上述现象时表示，“这牵涉到战略灵活性的问题。”
　　“具有更大意义的是，战略灵活性能从理论上解决企业多元化所面临的企业战略悖论、资源配置悖论等一系列问题。”莫杰夫进一步指出。

　　战略灵活性策略
    《21世纪》：什么是“战略灵活性”，这一思路和传统的“闪电式决策”有什么区别？
　　莫杰夫：战略灵活性策略是德勤和哈佛大学经过近4年时间，对各大公司进行访谈、项目合作等分析后总结出来的。它本质上是一种战略形成的分析工具，用于解决企业，尤其是大企业面对日益复杂的竞争环境所面临的挑战。
　　战略灵活性是一种基于选择的灵活，而传统的“闪电式决策”主要是考察企业随机应变的能力。打个比方，你做题时是喜欢做选择题呢还是做填空题？一般来说，大家都喜欢做选择题，快而且准。
　　“闪电式决策”所指的灵活性或应变能力可能对小公司适用，但对于一个规模庞大而且组织结构复杂的大公司却几乎是天方夜谭。换句话说，大公司不可能与小公司同日而语，即使能，他们也不可能总是对瞬息万变的环境做出及时的反应。当他们认识到行动的必要性时，行动的能力早就丧失了。即使大公司采取了行动，他们也有将“先机”让给竞争对手的危险。
　　当然，战略灵活性比选择题复杂得多，不仅要做题，还需要编题，题编得好，做起来才会更容易，心里更有底。
　　《21世纪》：有关战略灵活性，能不能具体地谈谈怎样编题和做题？
　　莫杰夫：“基于选择”的前提是知道什么是有价值的选择，战略灵活性框架为我们提供一种逻辑工具来开拓这种未来的选择空间。
　　第一阶段是预测阶段，目的是找出变化的驱动因素，界定出可能性将要发生的范围。这个阶段的要点是设立一套由多种相关可能性组成的情境模型，来预演公司的未来。
　　第二阶段采用传统的战略合成方法，为每一个情境模型选出一个最优方案，并通过分析比较这些最优方案的异同，找到最佳的解决途径。那种能被运用到任何情境中去的最优方案，就是“核心战略”，它是最优战略组合的重要组成部分，能应对可能发生的各种情况。相比之下，“备选策略”是指只适用一种情境的方案。我们把第二阶段称之为组织阶段。
　　一般来说，短期的情境都是可以预见，也是比较容易预见的，基于短期判断产生的战略往往构成公司的核心战略。而对于不确定的远景，分析时我们将实现此远景的途径分为中期、长期等若干个过程，并随着过程的推移分别设定相应的备选策略。
　　确定好上述各个部分之后，企业战略灵活性框架规划企业为实施“核心战略”投入资源，同时为“备选策略”做战略性的期权投资。
　　一方面，由于我们在任何情况下都得实施“核心战略”，因此对其进行全面投资基本上没有风险。举个例子来说，公司任何时候都需要具备客户资源管理能力和围绕股东价值而设立业绩考评体系等“核心能力”。另一方面，对“备选策略”而言，投入应该是有限的投入。为了灵活起见，公司需要在所设定的情境真正出现时，决定是行使还是放弃这些“备选策略”，我们将这种方法称之为战略期权投资。
　　可以说，战略期权投资是一种规避战略风险的投资行为：当一些公司对是否投资于一项非常有前景的新技术还举棋不定时，或觉得这项投资太昂贵时，实际上这项技术很可能在某一天为这些公司带来巨大的利益，甚至拯救这些公司。这时候需要建立一个战略期权的投资组合，以确保在市场行情看涨的时候，抓住获利的机会；而市场行情看跌的时候，损失有限。
　　上面的过程都是编题所涉及到的程序；到了最后一步，就是做题的过程了。一方面，公司要确保在任何情境下都对可以获得成功的“核心战略”进行投资；同时，让时间来解决所有不确定的因素，当答案变得清晰时，行使最优的战略期权，实施最好的备选策略，放弃你已不再需要的备选策略。
　　《21世纪》：战略期权组合听起来有点类似波士顿咨询公司提出来的产品组合矩阵。它们之间有什么联系吗？
　　莫杰夫：你可以说他们有点类似，因为矩阵分析已成为咨询业内一种通用的分析方法。但波士顿矩阵关注的主要还是静态的产品组合，战略期权组合更着眼于将来，并涵盖企业包括产品在内的各种可能的战略规划。
　　《21世纪》：那么，战略期权能不能像股票期权那样，衡量出一个具体的价值，用以指导企业的投资？
　　莫杰夫：能，当然能。这需要用到很多别的分析工具来协助完成此价值判断过程，如财务分析、市场份额分析、市场增长分析等。战略期权组合的目的就在于从定性和定量两个方面同时对企业战略投资进行指导。
　　《21世纪》：能不能简要概括一下战略灵活性的意义？
　　莫杰夫：战略灵活性的意义主要有两点：首先，它为企业未来勾画出一幅蓝图，告诉企业该往哪里去，未来的可能性有哪几种；第二，也是更重要的，它告诉企业到每一个目标去要怎么走，要分几步走，以及怎样随着时间的推移对投资进行取舍。

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