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很多项目经理不愿意汇报项目中出现的问题，要不他们夜以继日、埋头苦干希望靠自己的项目团队来尽快解决；要不他们惶惶终日但又担心项目干系人的责斥，于是暗自祷告，祈求上天好生之德，保佑问题自动消失，自己平安无事。然而实际的情况往往是，问题越来越大，干系人们很生气，后果很严重。那么项目经理究竟应该怎么做呢？
首先，我们来分析一下问题为什么会出现。不确定性是项目的特性之一，因为项目内外部某些不确定因素，导致项目所需要的资源无法按时到位、原定实现手段的缺陷显现、项目范围变更等等问题的发生是不可避免的，而且它不会随项目的主观意愿而消亡，往往是后果放大化。
既然问题的出现是无法回避的，那么作为项目经理就只有正视了，并且必须积极应对问题。怎么算积极呢？我的看法是，首先在发现问题的第一时间，回顾一下自己的风险管理计划，是否预先有考虑到、是否有相应的应对措施；如果没有预见到马上分析问题的原因、可能的影响、等等，无论是否有找到可能的解决方案构想都必须尽快发布项目问题报告给项目干系人。
这是问题管理很关键的一环，为什么说它关键呢？原因之一，解决问题可能需要一些项目经理手头所没有的资源，必须通过一些项目干系人的努力才可能尽快得到。尽快把问题报告给项目干系人，可以让他们尽早引起重视并采取行动、提供资源来避免问题的扩大化并解决相关问题。比如在某采购控制严格的公司里，某内部物流IT项目需要采购一批RFID设备，现因为指定的长期合作的供应商方面出现严重问题被有关部门责令不限期停业整顿，从而导致设备无法按时到位，何时可以到位也无法确定。而如果设备无法到位，那么项目就只有停滞了，导致项目前功尽弃不说，损失也会不菲。如果做为项目经理第一时间汇报了这个问题，其上级主管会马上联系采购部门主管甚至公司的高层协商采用特殊采购流程、临时从其他渠道采购这批急需的设备的可能。 原因之二，也可能短时间问题无法得到解决，通过项目问题报告，相应的项目客户方就可以采取一些应对措施，避免项目的停滞对自己造成的影响。还是拿上面这个例子来看，如果即使采用特殊流程来采购这批设备，设备也无法按原计划到达，那么项目延期是必然的了。物流部门得到这个消息后，可能把原计划的月底配合测试工作延后到新的时间，而把其他工作调整到月底来做，以免项目延期打乱物流部门的月底正常运作。原因之三，这也是对客户和项目支持人期望进行管理的一种方式，不然到了问题很严重的时候被项目人主动发现了，那么尽管你前期可能埋头苦干、夜以继日，对于关键项目干系人来说，那都是zero到头来严重的得不偿失。这也就是为什么说early bird gains。
及时汇报项目中的问题是问题管理的第一步，作为项目经理还必须定期跟踪问题处理状态并把状态反馈给项目干系人，以便随着状态的变化，项目干系人也可以作出相应的调整。只有这样持续跟踪、定期汇报，项目中的问题才可能得到很好的控制和最终的顺利解决。做为项目经理，必须切记切记！！
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[此贴子已经被作者于2006-2-27 13:12:03编辑过] | 
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