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在推行绩效管理之初，常常出现这种现象：缺少立竿见影的管理效果，领导不满意；停留于收发表格的程序，中层不投入；没有激发起工作热情，员工不积极……系统解决这个问题，需要注意以下三点：
营造绩效氛围。在推行绩效管理的初期，要将“造势”即绩效文化的建立作为工作重心。传递积极进取和持续改进的绩效观念，营造出高绩效导向的组织氛围，以此贯彻公司的战略意图和管理意志；在此基础上，试行绩效考核制度，逐步转变员工认识。至于建立价值标准、设定KRA和KPI等工作，纳入高中层领导的工作范畴，不作为中基层员工的工作重点；不要追求KPI及目标值的“精准”，这容易引起争议、分散员工注意力。另外，区分绩效优劣确有必要，但应避免员工的博弈。总的来说，此阶段的工作重心是引导员工转变思维方式，形成全新的绩效观念，如目标意识、业绩导向、对结果负责等。
聚焦管理重点。绩效管理绝非为了考核而考核，为了定指标而找指标，而是为了创造公司业绩、改进员工绩效。绩效管理初期，不要过度追求指标的全面性和精准性，选取少数几个能够达成共识的、对公司业绩产生重大影响的、且有望实现的指标，更聚焦、更简单。要把绩效计划的环节“做实”，制定出实现目标的具体任务和详尽举措。在这个阶段，过程监控与日常辅导是重中之重，需要管理者转变管理方式，进行“精确管理”――对下属员工提供支持、实施评估、培养习惯、提高技能，并控制和敦促各项任务的进度。正如老师带学生，定好学习目标之后，更重要的是帮助学生掌握解题思路和学习方法。
关注持续改进。绩效管理初期，不要对绩效管理系统给予不切实际的期望。不能指望有了绩效管理系统，经营业绩就会自然而然地提升；有了先进的管理方法和工具，绩效管理就会理所当然地运转。在这个阶段，要不断地营造绩效氛围，不断地聚焦考核指标，不断地做实工作计划，不断地推进“精确管理”；与此同时，持续改进绩效管理的各个环节和各项工作，持续优化绩效管理的各类方法和各种工具，使之更加适合企业的文化和环境，更加行之有效。 |
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