浅谈“分盘子”分配模式的应用[原创]

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在2005年下半年的人力资源项目中，有多个客户虽然分属于不同行业领域，但是在搭建薪酬激励管理体系时，都不约而同地提到了一个概念——“分盘子”式的奖金分配模式。所谓“分盘子”，是指企业在进行绩效奖金分配的过程中，将总额切分到二级甚至三级部门，形成一个个奖金的小盘子，同时将分配权限分派给中层部门经理们手中，由他们去判断这些钱该给谁，给多给少。这种方式一般都具有这样几个特点：

1、 总量封顶：部门得到一个清晰明确的可用于分配的上限。这是整个分配过程中，企业层面最关注和直接干预的环节，出发点主要是考虑企业整体经营业绩，而基层人员的变动情况不是主导因素。在部分企业里，每个部门切分出奖金盘子的总量甚至在一年内不会允许调整。

2、 互相挤占：分配对象之间存在互相抢饭吃的竞争态势，一部分人多得，同时意味着另一部分人少得，利益的获得是以牺牲他人实现的。

3、 分权化管理：采取这种分配模式，必然要求中央集权式的管理作出妥协，将部分权限转移给业务部门的中层管理者。

在现实应用中，“分盘子”模式还衍生出了诸多形态。实例之一：国内某大型房地产集团，对整个薪资体系全部采取这种方式，而不仅局限在绩效奖金的分配方面。每财年初，公司制定当年各部门人员工资和绩效奖金总额，并且贯彻“增人不增薪，减人不减薪”的原则，即在一年的周期内，无论部门人员增减，薪酬总额都不再进行调整。如果部门人员增加，就会直接影响到现有人员的薪酬水平，反之人员减少，部门经理也有权将产生的余额分配给其他在职员工，以此来达到限制人员编制的目的。实例之二：某省电信企业，将所有区域营销中心组织到一起，切分出一个绩效奖金总盘子，各区域中心之间也必须相员工一样相互竞争和抢占。业绩好的区域中心可以切走绩效奖金总盘子中最大的蛋糕，业绩在末位的中心只能得到剩余的一小部分份额。公司借用这种激励手段在营销业务中建立起一种“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的强烈竞争氛围。

从上面可以看到，“分盘子”模式由于表现出了某些显著的、直接的管理功效，得以在国内企业中普遍存在。那么到底是哪些功效使其得到了广泛的青睐呢？通过大量实践经验和案例的研究我们归纳出了这样几个原因：

1、 对企业经营管理者而言，“分盘子”模式在控制人员成本方面具有显而易见的优势。由于其总量封顶的特点，无论如何分配，都不可能突破总额的限制。比较而言，如果不预先设定一个总额，而是通过业绩对员工进行开放式的激励，则对绩效管理的水平提出了较高的要求。比较常见的一种风险是，如果绩效管理体系不够严密，或者各级管理者对下属进行业绩评价时不够客观，有可能会违背正态分布的规律，出现员工绩效成绩整体偏高的情况，企业必须为此支付更高的成本。

2、 有助于控制人员编制。在控制编制方面，人力资源部往往承受着双重压力：业务部门永远是要求增岗增人，而国内大部分企业的人力资源管理水平，还不足以使一个职能部门准确判断这些需求的合理性，更无法去说服业务部门，长此以往造成了一种“人力资源部只会卡人”的不和谐局面。另一方面，即便人力资源部把业务部门的需求提交给高层决策，决策者也会要求人力资源部提出专业意见作为决策依据，这个问题始终无法回避。“分盘子”模式有效地将压力转移到了业务经理的身上，帮助人力资源部摆脱尴尬的两难局面，也是受到欢迎的原因之一。

3、 对业务部门而言，获得分配权就意味着利益得到最大限度的保障。一个有趣的现象是，在以往的案例中，大部分中层管理者都不愿意承担承担绩效管理的责任，但是大部分中层管理者都希望获得本部门分配的决策权。表面上看绩效和薪酬密不可分，但对于利益的相关者来说，只要置身于一个大的竞争环境中，始终存在不安和不信任的心理，因此直接掌握分配权是保障自身利益的最佳手段。

上述三个方面表现了不同管理者的潜在心理，除此以外，还有一个很重要的客观原因，即中央的管理能力不足，无法形成一套行之有效且紧密结合的绩效和薪酬管理机制，因此分权化管理必然成为无奈之选。在我们接到的薪酬管理的项目需求中，要求整合旧有机制，将分配权收归中央的情况能够达到30%以上，问题比较普遍。

“分盘子”模式的功效是显性的，但也存在一些潜在的缺陷，如果应用不当，会产生长期的负面影响：

1、 首要一点是工作贬值的问题，由于总盘子已经给定，也就意味着干的越多，每项工作的价值也随之降低。我们通过实例来进行说明：目前国内报业对采编人员普遍采取“算积分，分盘子”的激励模式，根据编版量、稿件量等因素累计积分，同时根据差错率等因素扣减积分。考核期末统计所有在职人员的总积分，通过奖金总额计算单位积分的货币价值，个人最终的绩效奖金实发金额等于个人积分与积分价值的乘积。但实际采编人员会发现工作越努力，任务量完成得越多，每一个积分的价值不但没有提高，反而降低了，付出与回报不成正比。甚至在局部出现员工之间达成默契，只要完成基本定额要求即可，严重挫伤员工工作积极性。

2、 其次是容易在组织内部造成离心力。员工之间相互竞争、相互抢占的关系，不利于形成合力，影响团队建设。以前面提到的电信企业为例，区域营销中心业务员采取“计件积分”的分配方式，将各类产品按积分明码标价，根据业务人员的实际销售业绩计算总分并兑现奖金。但令人遗憾的是，制度执行过程中，曾经出现同区域的业务人员恶性竞争的情况，同事之间通过贬低，甚至人为设置障碍等方式相互拆台，在客户面方面造成比较恶劣的影响，直接损害了公司利益。

3、 无法保证内部公平性。一旦将分配权下放，激励的效果和公平性就只能依赖中层管理者的管理能力了。事实上并不是每个业务经理都是人力资源管理方面的专家，通过对多个薪酬管理体系项目调研资料的统计可以发现，当一线的经理们掌握部门内部的分配权后，两种情况发生的频率最高：其一是规避压力，将绩效奖金按人头平均分配；其二是确实试图奖勤罚懒，但员工反馈奖惩缺乏客观依据，对分配的公平性产生质疑。

综上所述，“分盘子”式的分配模式本身还存在一些制约性，但如果妥善利用其特性，例如用于营销类部门的激励，而对职能管理部门等成本中心则不适用，再与其它限制条件形成组合拳，仍然能够取得良好的效果。我们也提醒管理者，务必谨慎看待和选用这种分配模式。