项目管理系列 - 计划变更管理

成成

项目管理系列 - 计划变更管理 摘自www.computerworld.com.cn 左美云 李东 董小英等著 信息系统项目计划的变更管理也就是信息系统项目的控制过程。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时，项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对计划进行相应的调整。 如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重点应放在三方面： ● 对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本； ● 工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目越有压缩的可能； ● 将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重用的可行性。 进度与费用如何替换？ 时间与成本在一定范围内有某种程度的可替代性，“时间——成本平衡法”就是通过增加最低相关成本来缩短项目工期。该方法基于以下假设： 1．每项活动有“正常”和“应急”两组工期和成本估计 正常时间是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间；正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。 应急时间是指完成某项活动的最短估计时间；应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。图1显示了四项活动的正常时间和成本估计以及应急时间和成本估计。 图1 正常与应急时间及成本 2．活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减 这要靠投入更多的资源来实现——指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备等。成本的增加是与加快活动进程相联系的。 3．应急时间是确保活动按质量完成的时间下限 无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成该项活动。例如，无论投入多少资源、花费多少成本，也不能在少于5周的时间内完成活动A。 4．有足够的资源 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。 5．活动的正常点和应急点之间的时间/成本关系是线性的 为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都需要计算自己的单位时间加急成本。缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算： 在图1中，从项目开始到完成有两条路径：路径A→B和路径C→D。如果我们仅考虑正常工期估计，路径A→B需要16周完成，而路径C→D需要18周完成。因此，根据以上时间估计，该项目的最早结束时间为18周——由C和D构成的关键路径的时间长度。根据正常时间内完成活动的成本可计算出项目总成本为： 50000 + 80000 + 40000 + 30000 ＝ 200000（元） 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成，路径A→B将用11周时间，路径C→D将用15周时间。按应急时间计算，项目的最早结束时间是15周，比在正常时间内完成这些活动提前3周。 时间——成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，来确定项目的最短完成时间。为了实现这一目标，应在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上那些有最低单位时间加急成本的活动。 在图1中，根据正常时间和成本估计，我们首先确定项目的最早结束时间为18周（由关键路径C→D决定），项目的总成本是20万元，每项活动的每周加急成本可根据前面所列公式分别计算出来： 活动A：6000元／周 活动B：10000元／周 活动C：5000元／周 活动D： 6000元／周 为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C→D。然后，才能确定关键路径上哪项活动能以最低的每周加急成本被加速。加速活动C的进程每周需要5000元，加速活动D的进程每周需要6000元。如果将活动C缩短1周，项目总工期可从18周缩短至17周，但项目总成本增加了5000元（C的每周加急成本），达20.5万元。 为了再缩短一个时间段，从17周缩短至16周。观察关键路径C→D，可以发现，尽管活动C比活动D每周加急成本低，却不能再加速活动C的进程了，因为当我们把项目的工期从18周减至17周时，活动C已达到它的应急时间——9周。因此，唯一的选择是加速活动D的进程，使其工期减少1周，从8周减至7周。这就将关键路径C→D的工期减至16周了，但总项目成本却增加了6000元，从20.5万元增至21.1万元。 如果要把工期从15周降至14周，是否可能呢？观察路径C→D，我们发现，两项活动均已达到各自的应急时间——9周和6周，不能再进一步加速这两项活动的进程了。加速路径A→B的进程也毫无意义，因为这只能增加项目的总成本，却不能缩短项目的总工期。因此，再缩短工期是不可能的了。 监控成本变更 信息系统项目的合同总价款确定以后，就需要制定各活动的预算估计，各活动负责人还应该将分摊到的预算再分摊到每个报告期中去。但是，在项目执行过程中，总会有各种因素导致成本变动，为了对成本计划进行监控，我们需要选取若干指标进行考察。这里用一个简单的例子介绍利用项目的预算累计量、实际成本累计量和盈余累计量三个指标监控成本变动的方法。 假设现有一个小型信息系统项目——个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10万元人民币，拟在12周内开发成功。项目采用原型法方式开发，为了简单起见，将该项目分为三大活动：需求分析与原型制作、原型改造与系统实现、系统测试与转换。 1．预算累计量（CBC） 个人理财信息系统项目三个活动的预算分摊分别为：需求分析与原型制作2.4万元，原型改造与系统实现6万元，系统测试与转换1.6万元。各活动每周分摊的预算如表1，到第8周的预算累计量为6.4万元(表1)。 2．实际成本累计量（CAC） 将个人理财信息系统项目的三项活动在每周发生的实际成本记录下来，假设现在项目进行到第8周，则将前8周的成本信息填入表2中。实际成本累计量就是从项目启动到某个报告期之间所有实际发生成本的总和。本例中，到第8周的实际成本累计量为6.8万元。 3．盈余累计量（CEV） 盈余量也可称为绩效量，是用来衡量实际工作价值的一个重要参数。我们用每个报告期收集到的活动或工作包的完工比率来确定盈余量。 这就要求既要将每周发生的实际成本记录下来，还要将每个活动在每周的完成情况记录下来并用百分比表示。我们定义盈余量为完工比率与该活动总的分摊预算的乘积。比如，第3周时需求分析与原型制作活动的盈余量等于80%与2.4万元的乘积，为1.92万元（表3）。 那么，盈余累计量就是从项目启动到某期之间所有每期实际发生盈余量的加总。它的含义是截止到某个报告期时，所有发生实际成本所做工作的真正有效价值。在本例中，到第八周为止的盈余累计量为5.4万元。 当计算出分摊预算累计、实际成本累计和盈余累计量这三个指标后，可以将他们填入表4进行比较。 比较主要按三种情况进行： 第一，如果在某个报告期时，实际成本累计量（CAC）大于分摊预算累计量（CBC），则通常预示着项目的成本计划没有得到很好的执行，实际发生的成本超出了预算。 第二，如果在某个报告期时实际成本累计量（CAC）小于分摊预算累计量（CBC），也不能高兴得太早，因为虽然在报告期没有超出预算，但有可能没有完成既定的工作量。这时要看盈余累计量（CEV），如果CEV大于CAC，则可喜可贺，成本与进度都得到了很好的控制；如果CEV小于CAC，则说明“劳无所值”，没有实现应该完成的工作量，进度产生了拖延。 　　　　　　表1 每周分摊预算与预算累计表 （单位：千元） 　　　　　表2 每周实际成本与实际成本累计表 （单位：千元） 　　　　表3 每周累计盈余量表 （单位：千元） 　　　　表4 累计量比较表 （单位：千元） 第三，在第一种情况中，如果实际成本累计量（CAC）大于分摊预算累计量（CBC），但此时盈余累计量（CEV）也大于实际成本累计量（CAC），问题可能不大。有可能是进度加快的结果，这时就要重新进行时间——成本平衡分析。 由此可见，准确的时间——成本平衡分析可以帮助项目组在预定时间和经费内按时完成项目。