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如何提高中小企业管理水平
——结合上海YC公司案例分析
内容提要：YC公司是一家生产感应器的小型私营企业，五年前创立，现在已成为行业内的知名企业，随着生产和销售的不断扩大，YC公司面临着如何提升管理水平以适应企业发展的问题。本文将以此案例为基础，分析如何提高中小企业的管理水平 。
关键词：中小企业 管理 以人为本 质量至上 CRM 战略规划 企业文化
我国的中小企业在我国的国民经济中发挥着越来越重要的作用，据统计资料表明，到目前为止，我国在工商注册的中小企业已超过800万家，占全国总数的99%,成为拉动国民经济发展的主要增长点；但另一方面：68%的中小企业在第一年内倒闭，19%的中小企业在6~10内破产。这说明在中小企业的发展中面临着一个极为严峻的问题，生产和销售发展了，如何提高企业的管理体制，适应企业的发展？本文的案例——上海YC公司正是面临着这样一个问题。
YC公司是上海的一家小型私营企业，五年前创立，现在已成为行业内的知名企业，随着生产和销售的不断扩大，YC公司逐渐发现企业难管了，千头万绪，理还乱。
YC公司存在的问题和解决方案
YC公司存在的问题：
一、 企业融资困难,资金回笼迟缓,规模扩大受限。由于企业与银行的信息不对称性，使企业很难向银行获取贷款，影响企业提高管理所需的资金。
二、 缺乏企业的战略规划，缺乏对企业的整体定位。企业发展有大目标，但无具体实施的计划。总经理在年初会议上提到2003年我们的生产总值要达到1000万；但却没有具体对季计划，月计划进行规划，故目标达到的可能性降低。
三、 公司缺乏企业文化，企业文化是企业的经营哲学，价值取向，道德标准，行为规范等要素的综合体现，是企业一切经营管理活动和思想精神活动的总和。YC公司缺乏文化氛围，缺乏人才激励机制。
四、 企业人工不足，各部门交叉严重，没有专业性，企业各部门分工不明确，员工不明确自己的职责。如生产部经理有时会负责销售，这就影响其本职工作的完成。
五、 企业的硬件设施不完善，不适合企业进行高级管理。
六、 公司未设专门的质量检测系统，使公司很难对原材料，半成品，成品的进行有效的控制。某次批发商JYS公司订购一批感应器草地灯。此批订货公司需向他厂订购草地灯进行组装，但由于公司缺乏对草地灯质量的把关，使得大量不合格品流入，产品难以出厂，不得不全厂停工进行补救，最后虽然赶在合同期交货，但却付出很大的代价。
七、 企业未设立采购部，没有存货系统，对库存不能合理调度，出现存货过多，影响资金周转；临时缺货导致怠工；原材料进价过高，影响产品成本。
八、 操作不规范性，企业主的意志影响大，企业行为的随机性大。
九、 管理者缺乏绝对的顾客至上、质量第一的观念。
解决方案
一、 企业向银行公开财务报表，使银行与企业之间的信息对称，建立银行对企业的信任度。获取银行贷款，进行有效的融资。
二、 了解和熟悉国家颁布的有关扶持中小企业发展的政策和法律，利用有利的宏观环境，促进本企业的发展。如国家在2003年1月1日正式实施的《中华人民共和国中小企业促进法》，就对中小企业的发展有积极的促进作用。
三、 改善组织的结构：
一般的小企业成长需要经历四个阶段（如图一）：
阶段一：一人经营 阶段二：运动员-教练
阶段三：中间管理 阶段四：正式组织
YC公司正处于第三阶段，这一阶段的重大变化是加入了中间管理层，对于小企业来说，这一点既困难又有危险，因为企业家必须脱离直接的基础性工作，通过中间管理层进行管理。（如图二）YC公司的管理者不再直接的对生产、销售、财务进行管理，而是对生产部门、销售部门、财务部门的主管进行管理。这就需要管理者抽身而出，更注重对战略性的问题的决策，而非具体的问题的解决，这对管理者而言是一个巨大的转变。
当企业处于开始阶段时，管理上的灵活性和非正式化有助于它的成长。随着它的发展，计划和控制的正规化变得极为必要。传统的松散管理使得企业面临组织紊乱的压力，因此企业有必要改善组织的机构，形成一个更注重管理技能的正规化管理环境。（如图二）
分析：
（一） YC公司需要明确生产部、财务部、技术部、销售部的职能，并增设采购部、质量控制部。各部门的职责既互相协作，又互相监督，共同发展为企业的创利做贡献。
（二） 采购部门的基本职责是及时为车间提供低价格高质量的材料。
如图：
1、当采购部门受到生产部发出的“物料确认书”时，立刻确认仓库的库存是否足够；若不足，则向供应商发出采购订单。
2、供应商报价，若价格过高，采购部与供应商进行讨价还价，以降低价格；若价格合适，采购部报财务部审批通过。
3、采购部向供应商索取样本，不合格则要求供应商改进，重新提供；若合格则向供应商要求进货。
4、质量控制部门对进库货物进行检验，不合格要求供应商索赔并退货；若合格则送入原材料仓库。
（三）生产部门的基本职能是在交货期内生产出符合客户要求的合格的产品。生产部下设两个车间——插件车间和组装车间。如图：
运作流程是车间向相应的仓库领取生产材料，然后在流水线上进行生产，生产出的产品经过质量控制部门检验后送入相应的仓库。
（四）质量控制部门的基本职能是采用先进的质量检测统计技术，确保出厂的产品达到100%的合格率，达到最大的顾客满意度，并与督促生产部门进行高质量的生产。
质量控制部门重点抓三处的检验：原材料检验，不让不合格的原材料进入原材料仓库;半成品检验，不让不合格的半成品进入半成品仓库；成品检验，不让不合格的成品进入成品仓库。这样节节控制，使最后到达顾客手中的产品达到100%合格，且将不合格控制在其萌发的状态，极大的降低了成本。
（五）对仓库进行有效管理，分设原材料，半成品，成品三个仓库，各仓库各司其职，井井有条。每个仓库的每一种生产材料都在确定的位置，这样可以防止生产材料在车间储存的过程中损坏；可以让采购部清楚确切的了解到各种材料的库存，及时补货，有效的控制库存；可以在车间人员领货时，仓管员迅速及时准确的配好所需材料。虽然这样的仓库管理对空间占用稍大，但是长远看却能节约时间和成本。
企业的流程一旦确立一般不随意改动，要严格按流程办事，统一化，规范化，才能使企业健康的发展。
四、增设企业的硬件设施，在每部门实行办公自动化，建立企业网（局域网），方便各部门的有效沟通。引入先进的管理工具——CRM。
CRM是客户关系管理的简称，它既是一套管理软件和技术,也是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。利用CRM可以提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户,可以通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。企业能通过搜集、跟踪和分析每一个客户的信息,从而知道什么样的客户需要什么东西,真正作到1:1 ,同时还能观察和分析客户行为对企业收益的影响,使企业与客户的关系及企业利润得到最优化。 如：需要了解JYS客户在去年订货的情况，那么我们只需输入企业的名称就可以找到客户的全部资料，包括客户与公司的交易数，客户的信誉程度，客户的包装要求等。
五、建立企业文化
“水能载舟，亦能覆舟”，员工是企业的中坚力量，只有企业的全体员工发挥各自的积极性，齐心协力，才能使企业在商海中乘风破浪。如何使员工具有同一的目标，并自觉为之努力，企业需要建立自己的企业文化：
企业文化是企业的经营哲学，价值取向，道德标准，行为规范等要素的综合体现，是企业一切经营管理活动和思想精神活动的总和，对提升企业的竞争力，对推动企业发展起着重大的作用。
现代管理理论和实践已证明，企业文化对企业的发展起着不容忽视的作用，一个成功的企业必定已形成了一个既具时代特色又体现组织内在特点的企业文化。企业文化的建立使企业形成了一股巨大的凝聚力和向心力。就像是一个无形的磁场，将员工吸引到同一价值目标和责任感上，使企业具有一种强大的推动力，不断创新，发展，前进。优秀的企业文化还能产生一种激励机制，能激励全体员工在共同的目标之下，增强使命感和责任心，从思想上，精神上增强内在凝聚力，这决不是物质刺激所能取代的。
YC公司建立自己的企业文化，可以从以下几方面入手。
1、制定企业的章程，确立企业发展的目标。
2、制定员工守则，规范员工的行为。
3、引入员工的激励机制，奖惩分明，鼓励先进 ，惩罚落后。
海尔的对普通员工采用三工并存，动态转换的用工制度 （ 三工：优秀员工，合格员工，试用员工）；对科研人员采用“赛马不相马”的动态激励机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬。这样能很好的激发员工的积极性，努力为企业做贡献。
4、领导以身作则，宣传企业文化，创造文化气氛，让企业文化深入人心。每周开一次晨会，对先进的员工进行表彰，对不良的行为进行批评。
六、科学的进行企业的战略规划
小企业的具有的优势是“船小好掉头”，但当企业逐渐成长，企业的决策就面临着更大的风险性，错误的决策将带给企业重大的损失，所以企业进行整体的战略规划是企业必须的。企业的经营战略是为实现企业长期经营目标，对外部环境和内部条件进行估量和分析，从企业发展全局出发而做出的较长时期的总体性谋划和活动纲领。
YC公司需要对企业进行战略分析
1. 明确企业的市场定位。企业的顾客是国内还是国外，是江浙地区还是全国。
2. 明确企业的产品定位。是专业生产感应器；还是开发感应器的互补产品，如草地灯；或是开发以感应技术为基础的系列产品，如感应门，感应龙头。
3. 明确企业的核心竞争力，企业所具有的优势。
4. 明确公司主要竞争对手及其优势。
5. 明确感应器行业的所需要的关键的竞争力。
6. 明确外部环境对行业的影响。
在建立了企业的战略规划后，才能以此为基础，对具体的计划进行制定，确定每月需要的生产量，需要争取的客户订单的数量。
七、管理者建立绝对的质量第一，顾客至上的观念。
中小企业的管理者经常存在这样的观念——以目前企业的资金和规模为基础来提供给客户某一程度的质量和服务的产品，这样的观点使管理者姑息企业存在的种种质量问题，认为这种存在的这种状况是目前的企业能力决定的。这是不对的，管理者要改变这种观念，建立起新观念——企业一定要达到“质量第一、顾客至上”，企业如何利用现有的资源去达到它。只有坚持这一观念，拥有这样的格局的管理者。才能把小企业做大做强，这是企业成功的根本。
当高层的管理者对质量具有这样的坚定的认同，才能身体力行的支持和推动质量管理的开展；才能上行下效，使各部门也深刻的认识到质量的重要性，把质量管理执行彻底。
案例引发的思考
中国的中小企业已成为拉动国民经济发展的中坚力量。
在目前的国际大环境下，中国的中小企业同时面临着机遇和挑战。
中小企业面临的机遇：中国加入WTO后，经济全球化所要求的国民待遇和产业准入将改变中小企业的境况;资本市场的开放和外资银行的准入， 将改善中小企业的融资现状；信息技术及国际互联网的发展， 将消除地域制约，实现大中小企业的信息资源共享。国家在政策上的支持，能为中小企业发展提供很好的宏观环境。
中小企业面临着的挑战：中国加入WTO 外国竞争对手直接进入中国市场，以其巨大的品牌、资本、技术和人才优势挤占中国市场，对实力相对弱小的中小企业来说是巨大的威胁； 国内市场的竞争日趋激烈，已从卖方经济进入买方经济， 生产过剩和需求不足同时并存，更多机制灵活的民企不断涌现，部分国企通过改革竞争力也大大增强，这使得行业内的竞争格外激烈；感应器行业的被模仿性强。
中小企业怎样在这国际大环境中，把握机遇迎接挑战呢？只有一途——抓好自身的管理，不断提高自身的管理，立好脚跟，稳扎稳打，才能在激烈的竞争中把企业做大作强。
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