组织结构理论

beckhan

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首先介绍一下比较流行的事业部"斯隆模型"组织架构

一、概念
　　"斯隆模型"就是事业部制组织结构形式，它是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。一般做法是：总公司成为决策中心。
　　"斯隆模型"及其一般做法为：
　　1、在总公司下按产品或地区分为许多个事业部或分公司，它们都是独立核算、自负盈亏的利润中心。
　　2、再下面的生产企业则是成本中心。
　　注意：事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为"联邦分权化"，因为它是一种分权制的组织形式。

二、事业部制组织的利弊：
　　事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管
理的一种组织形式。
1、 优点：
　　责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
　　1） 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
　　2） 通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。

2、 主要缺点：
　　1） 需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；
　　2） 管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
　　3） 分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
　　4） 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

三、实行事业部制，需具备那几个条件？
　　1、 具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
　　2、 事业部间相互依存，不硬性拼凑；
　　3、 保持事业部之间适度竞争；
　　4、 公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
　　5、 适时而动：
　　1） 外部环境好：有利于事业部制；
　　2） 外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。

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beckhan

为了方便大家比较一下传统的直线职能型组织架构，在这一并陈述出来

一、概念：
　　直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部
门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
二、优缺点：
　　1、直线职能制组织结构的优点是：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业
务管理的作用。
　　2、直线职能制组织结构的缺点有：
　　1）各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
　　2）若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
　　3）职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
　　4）可能增加管理费用。
三、备注：
　　直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。

[此贴子已经被作者于2003-5-16 11:36:51编辑过]

beckhan

接下来介绍联邦分权化组织结构

（一）联邦分权化结构的性质
　　联邦分权化的组织，是在公司之下有一群“自立营运”的业务单位，即各“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身的绩效、成果及对公司的贡献。每一单位有其本身的管理阶层，自行经营其单位的业务。
　　此种组织结构，其业务营运是分权化的，但政策管制是集权化的。在联邦分权化组织的形态下，各“自主事业部”多采行职能式组织的设计原则，亦有兼采团队设计以补助职能设计者。各事业部的规模通常有适当的限度，才能尽量发挥职能组织的优点，冲淡其缺点。
（二）联邦分权化设计原则与职能式原则的出发点不同
职能式组织与团队组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力”的总和便是成果。其基本上的前提是：只要能将“努力”予以适当的组织，就会有所需的“成果”。
　　联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织的出发点是：“我们的目的是希望有些什么成果？”因此，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大的成果，尤其是在市场上的成果。然后才问：“在各事业部下应有些什么工作、努力和关键性业务？”换言之，倘欲采行联邦分权化的组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？将是个什么事业？应是个什么事业？”然后，这事业部的应有的关键业务自会“出现”，从而可按职能或团队的原则来作有效的组织。
（三）联邦分权化组织的优点
　　1. 人们所已知的各种组织设计原则中，唯有联邦分权化最能接近上文所磨拳擦掌各项设计规范。其适用范围也最广。作业性的工作和创造性的工作都可按照此一原则，组织成为“自主事业部”。虽然“高阶层管理”不可能组织成为一个自主事业部，可是企业机构如能适当地采用联邦分权化组织，则高阶层管理必能更为强大和有效。
　　2. 联邦分权化组织有高度的明确性及高度的经济性。事业部中每一人员均易于明了他们本身的任务及整个企业的任务。
　　3.组织有高度稳定性，但也富于适应性。
　　4. 能使经理人的视线和努力得以直接专注于企业的绩效和成果。一般常见的“自欺现象”，也可大为减轻。这种现象，便如仅注意到所熟悉的及衰退的业务而未注意到困难的、新兴的及成长的业务，让有利润的业务项目背上了无利润项目的包袱等。
　　5. 关于沟通和决策，联邦分权化是人们所知的组织设计原则中唯一能令人满意的。   
　　6. 联邦分权化原则的最大优点，在于经理人发展方面。唯有此种组织最能够趁早培养及考验经理人提任高等管理的责任。仅此一项优点，就足够使大家都喜欢用此一组织设计原则了。
（四）联邦分权化组织的所需条件
　　1.联邦分权化组织绝不许有一个软弱的“中央”。联邦分权化组织的主要目的之一，即在加强高阶层管理。联邦分权化倘能运用适当，则高层阶管理不必分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、筹划、目标和关键性决策。
　　换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来的利益者，此种决策，均应由中央管理阶层作决定。具体地说，一个企业机构欲保持其整体的存在，不因分权而造成群雄割据的局势，则有三大领域的决策，不能保留于中央。
　　第一，企业机构应进入什么技术、市场及产品？企业机构应进入什么副事业？企业机构应有点什么基本价值、信念及原则？这些均都由高阶层管理决定，也唯有高阶层管理才能决定。
　　第二，资金的分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金的供应及投资，为高阶层管理的责任，不能交给地方分权的事业部。
　　第三，在联邦分权组织之下的人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个公司的资源而不是各事业部的资源。公司的人事政策，以及对各事业部重要人事委派的决策，应该是中央高阶层管理的决策，当然，各事业部经理人在这方面应有积极的参与。
　　2.在联邦分权化组织内，高阶层管理必与各事业部分开设置。不论某一个事业部如何庞大或如何重要，高阶层管理不得干预各事业部的营运。
　　3.采行联邦分权化的组织，必须有中央控制和共同的测度。各事业部的经理人与总公司的高阶层管理，都必须了解，总公司对各事业部的期望是什么？各事业部应有些什么绩效？什么发展？要了解各事业部有否达到目标，必须有明确而可靠的测度。
　　4.规模大小的限制条件
　　联邦分权化组织原则，原是为了企业规模的问题而设计的。一个企业机构的规模，超过中型以上，则职能式结构就不能适应。但联邦分权化组织在企业规模方面也有其限制条件在。如一个事业部的规模成长得太大了，则其所属的职能部门（例如制造部门）将超过其能有效执行其职能的限度，则该整个事业部将变得笨重、迟钝，而不能执行其任务。但各事业部亦不宜太小，否则便不足以支持其本身应有的管理阶层了。
　　5.何谓“事业部”
　　任何一家公司，唯有能够分解为若干个真正事业部门的，才能采取联邦分权化的组织原则，这是采取联邦分权化的一项基本条件。
　　然而，何谓“事业部”？理论上说起来，只有算得上是一个完整的企业机构，这部门才能算是一个“事业部”。如通用汽车公司的每一个事业部，各有其自己的设计、工程、制造、行销和销售。除在订价方面，是由总公司规定一个范围。此外，其余均属完全自主。更重要的是：每一个事业部都应有其自己的市场，这一点才是事业部是否能算是“自主”的试金石。
　　事业部对于总公司，必须“贡献一份实质的利润”，而不是仅是“对公司利润有贡献”。事业部的盈亏应该直接是总公司的盈亏。总公司的利润应为各事业部利润的总和。

[此贴子已经被作者于2003-5-16 11:51:50编辑过]

beckhan

“按项目管理”的组织模式

企业要真正实现“按项目管理”，也就是将“项目管理”的方法应用于整个业务体系，业务的管理程序必然随之发生显著的变化。为此，企业首先要考虑组织结构的设计问题，它对于项目的成败有着重要的影响。
目前，大多数IT企业采用的组织结构是传统的矩阵式组织结构。实际上这种组织形式是在职能型组织结构的基础上，结合了项目型组织的特点，是职能型组织和项目型组织结构的混合体。
在这种组织机构中，虽然每个项目都指派有项目经理或项目协调人员，但相对于项目横跨部门以及组织界限的特性来讲，项目管理人员的权力是有限的，且在大多数情况下，相对于项目管理的复杂性，项目管理人员的管理能力是有限的。值得注意的是，一些企业在选择项目经理时，寄希望于所选择的或新招募的人员，既精通技术、行业知识，又具备一定的管理协调能力，同时还掌握项目管理方面的专业技能，以此来提高项目的成功机率。但这种做法的可行性值得怀疑。
目前，由于纯粹的项目型组织结构还存在很多问题(如在人员稳定性方面、技术的持续发展方面)，不能替代职能型组织的优点，因此，需要寻找一种组织方法，在保持职能性组织结构优点的同时，尽可能地提升企业项目管理的能力以及按项目管理业务的可行性。建立项目支持部将是满足这一目标的有效途径之一。
什么是项目支持部？
许多IT企业都有这样一些专业化的人员或部门(如技术支持部)，他们对公司所面向的特定领域或行业十分了解，对本公司的技术、服务或产品又十分精通，因而成为了公司和客户之间的桥梁；他们对外提供优秀的技术服务，对内又起到促进产品或技术不断提升以更加符合客户需求的作用。这些人员或部门对企业来说至关重要。
同样，项目支持部是一种类似的集中化的组织机构。该组织机构是由熟练掌握项目管理专业技术的专业人员组成的，面向整个企业提供项目管理的支持服务。类似的机构在一些大型企业(如IBM)中是存在的，他们对企业来说同样至关重要。当然，对于所有企业来说，建立项目支持部并不都是必要的。但是，如果你的企业存在下述情况，你应该慎重考虑建立项目支持部：
·需要经常管理大型、复杂且资源有限的项目；
·组织处于多项目的业务环境；
·企业业务希望采取“按项目管理”的战略。
项目支持部的服务特点和作用如下：
·独立于其他职能部门，直接向企业管理决策层汇报工作。
·负责在整个企业范围内建立、实施完整的项目管理方法体系。通过培训、指导和帮助，使其与整个企业内部的项目管理实践活动有机地结合起来。
·直接向项目经理提供支持服务，或为项目协调员提供帮助。
设立项目支持部需要一定的费用支出，提高了企业的管理成本，但同时它将为企业带来更多的好处，包括：
·降低运营成本；
·提高企业效益；
·缩短产品的交付时间(及时赶上市场窗口)以及提高产品、服务的整体质量；
·提供系统的产品开发方法体系；
·帮助企业形成关注“成果” (而不是“工作任务”本身)的工作氛围；
·通过建立有效的项目管理过程程序，提高业务运营效率并使客户满意度不断提高；
·通过利用项目管理的技术手段帮助经理们预先发现问题，而不是仅仅被动地应付各种问题；
·提高企业整体的交流沟通水平；
·更加有效地管理风险；
·简化多个项目的资源管理；
·帮助企业在制定战略计划时定义资源和时间需求，等等。
项目支持部可以适用于任何组织机构，特别是强项目矩阵式的组织机构。它不需要对企业的组织结构做大规模的改动。
关于项目支持部在企业组织机构中的位置有三个重要因素需要说明。
·在许多公司（特别是诸如产品开发一类的公司），项目经理直接汇报给职能经理
。在本结构中这种直接的汇报关系仍可保持不变。
·项目支持部项目管理的活动受到项目总监的指导和监控。
·项目与项目支持部之间的界面关系是由项目支持人员管理的，即项目支持人员主要负责协调项目团队与项目支持部之间的交流沟通。同时，项目支持部为项目和企业决策提供项目管理的专业技能。

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矩阵式的组织结构

IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。
IBM的矩阵组织是一个很特别的环境。IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。“近七八年以来，IBM才真正做到了矩阵组织。”这也就是说，IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里……
  
IBM公司这种矩阵式组织结构带来的好处是什么呢？非常明显的一点就是，矩阵组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBM产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。
“如果没有这样的矩阵结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。”比如说在中国市场推广AS/400这个产品吧，由于矩阵式组织结构的存在，IBM有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。
“首先，作为AS/400产品经理，会比较清楚该产品在当地的策略是什么。在中国，AS/400的客户主要在银行业、保险业，而不像美国主要是在零售业和流通业；在亚太区，AS/400的产品还需要朝低端走，不能只走高端；中国市场上需要AS/400的价位、配置以及每个月需要的数量等，只有产品经理，才能做到门清。从产品这条线来看，我需要跟美国工厂订货，保证货源供应。从产品销售的角度看，AS/400的产品部门需要各相关地区的职能部门协助，做好促销的活动；然后需要各大区、各行业销售力量把产品销售出去。比如，我需要在媒体上做一些访问，就要当地负责媒体公关的部门协助。再如，我认为‘莲花宝箱’(为中国市场量身定制的AS/400)除了主打银行外，还要大力推向中小企业市场，那么就需要跟中国区负责中小企业的行业总经理达成共识。当然，‘莲花宝箱’往低端走，还需要分销渠道介入，这时，就需要负责渠道管理的职能部门进行协调。从某种意义上讲，我们之间也互为‘客户’关系，我会创造更好的条件让各区、各行业更努力推广AS/400。”
任何事情都有它的“两面性”。矩阵组织在增强企业产品或项目推广能力、市场渗透能力的同时，也存在它固有的弊端。显然，在矩阵组织当中，每个人都有不止一个老板，上上下下需要更多的沟通协调，所以，“IBM的经理开会的时间，沟通的时间，肯定比许多小企业要长，也可能使得决策的过程放慢。”叶成辉进一步强调，“其实，这也不成为问题，因为大多数情况下还是好的，IBM的经理们都知道一个好的决定应该是怎样的。”另外，每一位员工都由不同的老板来评估他的业绩，不再是哪一个人说了算，评估的结果也会更加全面，“每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板。”
同时运用不同的标准划分企业部门，就会形成矩阵式组织。显然，在这样的组织结构内部，考核员工业绩的办法也无法简单。在特定客户看来，IBM公司只有“惟一客户出口”，所有种类的产品都是一个销售员销售的；产品部门、行业部门花大气力进行产品、客户推广，但是，对于每一笔交易而言，往往又是由其所在区域的IBM员工最后完成；等等。问题是，最后的业绩怎么计算？产品部门算多少贡献，区域、行业部门又分别算多少呢？叶成辉说：“其实，IBM经过多年的探索，早已经解决这个问题了。现在，我们有三层销售——产品、行业和区域，同时，我们也采取三层评估，比如说经过各方共同努力，华南区卖给某银行10套AS/400，那么这个销售额给华南区、AS/400产品部门以及金融行业部门都记上一笔。”当然，无论从哪一个层面来看，其总和都是一致的。比如从大中华区周伟锟的立场来看，下面各分区业绩的总和，大中华区全部行业销售总额，或者大中华区全部产品(服务)销售总额，三个数字是一样的，都可以说明他的业绩。
在外界看来，IBM这架巨大的战车是稳步前进的，变化非常缓慢。这其实是一种误会。对于基层的员工，对于比较高层的经理，这两头的变化相对比较小，比较稳定。比如说一名普通员工进入IBM，做AS/400的销售，差不多四五年时间都不会变化，然后，可能有机会升任一线经理。再比如亚太区的总经理，也可能好多年不变，因为熟悉这么大区域的业务，建立起很好的客户关系，也不太容易。所以，外界就觉得IBM变动缓慢。“但是，在IBM矩阵内部的变化还是很快的。中间层的经理人员差不多一两年就要变化工作，或者变化老板，变化下属，这样就促使整个组织不断地创新，不断地向前发展。”“我在IBM公司10多年，换了10多位老板。每一位老板都有不同的长处，从他们那里我学到了很多。其实，IBM的每一位员工都会有这样的幸运。”
矩阵组织结构是有机的，既能够保证稳定地发展，又能保证组织内部的变化和创新。所以，IBM公司常常流传着一句话：换了谁也无所谓。

夜归灵

呵呵，楼主的总结不错，我有学过组织行为学，看到这么好的观点，认识更深刻了，谢谢!

门丁李

很好,学无止境呀.惭愧

谭子林

hao

印象海风

非常实用

yuliang111

楼主厉害啊