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张别的挫折
张别新升任一家集团公司下属生产企业的厂长，新官上任，春风得意。“三把火”刚燃了“两把”，总部进行管理人力评估。评估的通路当然是来自于上级部门的主管领导、同级部门的管理干部主，以及所属企业的下级员工。评估以五分制，张别的得分竟然不到三分，二分“才露尖尖角”。这是张别万万想不到的。他自忖，五分不敢奢望，四分或许过于乐观，三分总是十拿九稳的。先不要说上任以来已经做出不错的业绩，单就他这份努力，这份为了工作，舌下新婚娇妻后日日早出晚归的敬业精神，也能得回不少的好评。可惜，事与愿违，他的信心不仅就此大打折扣，而且事业也可能面临重大挫折。
他来找我的时候，形容憔悴，郁郁难欢。对他百思不得其解的陈述，虽然深表同情和理解，可也暗自为他担忧。为了帮助他渡过难关，我要求他将评估通路的三层关系分别写在三张纸上，并且在每一张纸上所列出的关系下面，写出尽可能详细地写下针对这层关系所可能被要求或被期望的东西。他照做了，以下就是他在这三张纸上写下的内容：
上司：
完成下达的生产任务，而且是低成本、高质量、高效率的；
一切从集团整体利益出发，代表集团利益；
对下属行使权力；
对上司为命是从；
作为管理阶层的一员，对组织忠心耿耿；
循规蹈矩，严格执行贯彻规章制度。
同级部门：
为他们的工作提供便利；
在与上司有冲突时，能站在他们一边;
能够多听他们的意见，因为他们认为他们在企业中也同样重要，甚至更重要。
下属：
以人为本，而不是以生产为本；
能容忍下属的错误和部门中非正常的状态；
对上司具有影响力，能从下属的利益出发；
能与下属打成一片，又要时刻知道自己是一个管理者；
代表员工的利益，并能与管理层沟通，甚至在必要的时候敢于抵制自己的上司；
在确定工作时间、工作程序及制度方面具有灵活性。
找出问题的症结
张别写完，自己也笑了。“原来得分高，需要解决这么多的矛盾和冲突？看来我也不算冤枉。”
的确，但凡中层管理者都有可能面临这三层关系所带来的矛盾冲突，就连总经理也不例外，虽然他的上司或许少些，可他上头还有个董事会呢。
“既然大家都必须在“夹缝”中生存发展，为什么你的得分少些，别人的得分就高些呢?”我问。
张别沉吟着。
其实，这是个相当经典的案例。几乎所有的管理者都希望自己的上司可以理解他、重视他、帮助他；而又希望自己的下属能顺从他、支持他、拥戴他；同时还希望同级其他部门能配合他、赞赏他、尊重他。也几乎所有的管理者都认为实现这样的愿望根本就是不可能的。可是，如果把它放在管理者自身的职责和任务的前提下，缺少任何一个方面都是不行的。所以，理顺各方面的关系至关重要。
这也就是张别的症结所在。
作为管理者，不仅仅是履行职责、完成任务、满足业绩增长的需要努力工作这么单纯、简单。一个优秀的管理者，在行使管理工作的同时，还必须要有足够明晰的角色认识。
角色意识是什么
管理者除工作职责义务外，他们的工作还受到各种人际关系网络的客观影响。这些关系网络是由管理者的职责义务而产生的，同时又反作用于管理者职责义务的实施。对于这种关系网络，他们有义不容辞的责任去建立、去发展、去维护。这种将自身置于人际关系网络中去主动积极的建立、维护和发展的主观意识，就是管理者所应具备的角色意识。它是身为管理者必须获得的重要的质素之一，不是可有可无的某些观念或技巧。
管理者的角色意识，至少包含以下三个层面上的内容：
其一，从上司老板处得到必要的支持、合作和信息资料，做好管理经营工作，并且恰当处理自己与老板或老板们的关系。对上司老板的要求既要严格照办，又不能使自己感到过分和难堪，管理者如果不能得到上司的支持和合作，就无法做好自己的工作。或者老板们提供的支持甚微，仅就日常事务见见面，这不仅令管理者自己沮丧，而且可能贻误许多重大事件的解决，甚至当自己所负责部门一旦有严重问题爆发时，自己便成了唯一的一个责任的承担者。
还有其它一些使管理者与老板关系难以相处或令他们沮丧的问题，也许这本来可以不成其问题，但管理者依然需要下大功夫来处理好与上司们的关系。管理者在任职岗位上工作的好坏和将来个人事业上的成功，在某种程度上均受到这种关系的影响。
其二，管理者必须与企业内部其他同事（其他相关部门）以及企业外重要机构（如主顾和供应商），在没有上、下级制约条件下相互密切合作，排除各种阻力，通过这些人完成自己经营管理目标。管理者大多数都需要同其他同级部门交往协作，有的还需要同许多企业外的组织或部门打交道。这些平行关系中，经常会有这样或那样的问题。而且因为关系或权力对等，磨擦和冲突更是广泛又普遍。管理者必须有效意识到这种磨擦和冲突，是必须寻求到某种润滑剂予以降低或避免的。否则，管理者必会将自己陷入一个孤立的环境中工作，而这样所可能带来的业绩影响是可想而知的。
其三，管理者还必须有效控制和激励人数众多、行业不同的下属雇员，处罚他们中的不良经营行为，解决部门间的矛盾冲突以及其它类似情况。尽管管理者对下属拥有很大的权威性，但是管理者终究还是要依赖每个人的工作，才能确保管理者能够完成其所负责部门的工作业绩。对下属的工作进行管理，是一项既需要节制又需要严厉的两难课题。管理者必须有足够的技巧及沟通协调能力，去处理下属之间所可能产生的问题。同时，合适的位置配备适当的人员，以推动工作协调有序的良性发展，需要管理者建立个人的领导风格及相应的领导凝聚力。
给张别的建议
回到张别的问题，仍然有几个结要解：
l 上司要张别行使权力，可下属经常蔑视权力；
l 上司要求张别对下属要严格，可下属却要求张别理解他们；
l 其他主管认为转型了，生产不那么重要，可下属认为他们才是财富的创造者。
由于大家的地位、处境不同，利益有差异，自然就会产生问题。而问题在没有应用合适的方法得到有效解决时，殃及张别管理能力的资信降低，也就再所难免了。改善这一败局，张别需要的是把握好以下原则，将处理上下左右关系列入管理工作不可或缺的角色意识之中。
尽量争取上司的理解、支持和信任；尽量争取其他部门的合作，尊重他们，但要维护本部门的合理权益；当自己的上司与自己的下属有冲突的时候，较多地站在自己的下属这一边，当然要绝对制止下属的无理行为；争取使自己的团队得到上司的肯定和表扬，而自己仅作为其中一员；愿意去理解下属，但不能无原则地迁就。 |
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