[转帖]用ERP武装中国企业

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3.2.4 同步管理应用分析 前面对ERP1的主要管理内容和应用流程都作了介绍，但是读者不难发现，在这些介绍中都是以一个管理职能为基础展开的。但是，真正体现ERP对于管理促进的特征是信息共享，几乎任何一个供应商在对企业进行ERP产品讲解时都会谈到如何消除信息孤岛实现信息共享，在财务和业务之间真正实现了信息共享，也就达到了财务和业务的同步管理。所以本节内容就是想通过进一步分析ERP1中的各种管理内容的关联应用，一方面对信息共享进行一些解析，另外一方面也再次证明ERP1做为实施ERP的第一步所具有的合理性。由于任何ERP产品都是十分庞大的，就像不可能将所有流程都进行一一介绍一样，也不可能将所有关联的信息共享应用进行介绍。在ERP1的范围内同样如此，所以这里选择一些最能表明财务业务同步管理的关联应用来进行解析。 1. 销售业务与财务的同步管理 在没有进行信息化管理的企业中，所有业务管理之间的联系都是要通过各种单据的传递来实现的，这些单据是一种依据、一种证据、一种责任。为了这种依据、证据和责任，手工管理不得不呈现出一种低效率，这种低效率就是在对这些单据的等待、核实、汇总、分类、统计中形成的。所有的企业管理操作中不能没有依据、证据、责任，所以，这种低效率就是不得已而为之，是一种必然的结果。 在此，在ERP1的应用程度范围内，分析销售管理、库存管理、财务管理三者之间是如何实现信息共享，从而达到销售业务与财务的同步管理。 首先在销售管理中其销售业务是从销售订单开始的，这里再重申一点，销售订单是ERP特有的概念，它与企业内的销售合同是完全不同的，它是ERP为了适合计算机应用而创立的一种形式。在企业的销售管理中，一旦与客户签订了销售合同，就相当于是确立了一项销售任务，当然销售合同的形式可以是多种多样的，对于老客户或许仅仅是一个电话或传真的确认。不管它的形式是什么，总之是确认了一项销售任务。此时，在ERP的销售管理方式中，就是要将这项销售任务录入到销售订单之中，销售主管可以对这张销售订单进行审核，一旦审核完成，也就相当于确定了一种销售任务的依据、证据、责任。销售订单与合同的区别在于合同是企业与客户之间的一种交易的约定，而销售订单是企业内部的一种销售任务全过程的记录，包括任务下达、执行和完成结果。如果每个销售合同就是一项销售任务的话，那么销售订单可以由销售合同自动产生。但是，销售管理中可以是几个销售合同构成一项销售任务，此时一个销售订单对应着几个销售合同。也可能一个销售合同会派生出若干项销售任务，此时，一个销售合同对应着几个销售订单。 在ERP中，一旦销售订单经过了审核，就相当于确定了一项销售任务，此时的信息共享体现在，所有与该项销售任务相关的部门和人员都看到这张销售订单，当然，信息共享绝对不是仅仅看一看，重要的是能够充分利用才是共享。 ● 销售部门本身可以用销售订单直接产生发货单，而无须再重新填制发货单。 ● 库存管理可以根据发货单直接生成销售出库单，无须重新填制销售出库单。 ● 核算存货时可以直接根据销售出库单产生记账凭证，无须重新再做凭证。 ● 销售发票开出时，可直接取用销售订单中的客户、品名、数量、价格。 ● 可以根据销售发票自动产生记账凭证。 在ERP的财务管理中，由于财务根据记账凭证进行记账的过程也是自动完成的，所以销售出库自动产生的记账凭证也会自动记入相应的账簿，这个过程可以是实时的，此外，对于销售业务而言，所开发票同样可以用生成凭证的功能来自动生成凭证。由于生成凭证的时间可以是任意的，且可以一张单据生成一张凭证，也可以多张单据生成一张凭证，所以可以做到实时管理。即任何时候只要发生了销售业务，随时都能直接反映到财务账簿中。这在手工管理状态下是不能够做到的。这就是销售业务与财务同步管理的含义。这种同步管理，彻底改变了财务事后记账的传统方式，使财务能够发挥对业务的监控职能，使得管理者随时都能从企业效益的角度了解业务的进展。同步管理的另外一个意义在于，由于凭证的生成是实时自动的，所以凭证的记录是细致而精准的，在系统中完全可以由凭证追溯到业务上，即可以由记账凭证追溯到销售订单，这在管理上体现为可以由管理指标的变化，追查到发生这些变化的原因。 当然，销售信息的共享绝不只是在已经阐述的这些内容上。尽管不能一一列举，但有一点是必须要指出的，那就是当企业下一步实施ERP2以后，销售订单的共享在生产计划管理中是更加重要了，它是生产计划的依据、证据、责任。 2. 采购业务与财务同步管理 采购业务与销售业务一样可以做到与财务管理同步。采购管理同样是以采购订单为核心达到各相关部门间实现信息共享。采购任务的下达反映在采购订单之中，采购任务的执行情况都可以围绕采购订单通过信息共享完整记录下来。采购订单与销售订单类似，也是ERP中特有的一种用来进行采购管理的形式。 一旦采购订单通过审批，就意味着采购任务已经明确，此时所有各相关部门都可以看到采购订单，并且可以直接引用采购订单中的数据，诸如供应商、品名、数量、价格等等。 ● 可以通过采购订单直接生成到货单。 ● 可以通过采购到货单直接生成采购入库单。 ● 可以根据采购订单直接生成采购发票。 ● 可以根据采购入库单直接生成记账凭证。 ● 可以根据采购发票直接产生记账凭证。 这样的一些信息共享在手工管理状态下都是不能够做到的，这是ERP能够提高管理工作效率的原因所在。同样其真正提高管理水平的地方仍然是实现了采购业务与财务的同步管理，实现了财务对采购业务的监控。 3. 精准的库存可用量共享 由于库存管理是整个企业物流状况集中表现的地方，所以库存管理中的信息与其他各管理业务共享就显得尤为突出，在此以库存物品的可用量为例，来说明库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用。如图3-10所示。

图3-10 库存管理与其他管理业务之间的信息共享关联应用 一般在ERP软件中，都会有类似让ERP用户自己定义企业的可用量的公式设置。 可用量与四个因素相关，即现存量、冻结量、预计入库量、预计出库量。其中现存量和冻结量是一种固定状态，而预计入库量和预计出库量则是根据不同企业的管理要求自己进行选择设置。如果选择了出入库时都要做可用量检查，则在出入库的操作中就会自动给予提示和警示。显然这种库存管理的精确性在手工状态下是无法做到的。 该可用量用于销售管理业务时，用来检查是否可以立即进行交货，因为对于销售管理而言，很多时候都会遇到需要马上交货的情况，当这种情况发生时，往往意味着客户将收入送到了企业，在这种情况下，如果不能交货，对企业的机会损失是最大的。而如果盲目接单又交不了货，则企业信誉又将受到较大的影响，再则如果因为交了货而影响到其他订单的按时完成，这很可能是得不偿失的，这种时候显然最重要的事情就是知道一个准确的可用量，从而做出正确的选择。 该可用量用于采购时，显然能够明显地帮助采购人员控制采购数量，尽量避免重复或过剩采购给企业带来的负担和浪费。当然对于采购的指导意义最终要等ERP2实施以后，在生产计划生成的过程中，对于采购量的计算依据这个可用量来运算，此时才是可用量最能体现出对采购的作用之时。 此外从图3-10中也可以看出，本身可用量的计算公式中就是考虑了采购和销售的因素的，销售和采购都是使得可用量在一个时间段中成为动态数量的直接原因，这种动态就是实时管理最现实的客观要求，同时也是最能体现ERP优越于手工的地方。 4. 给财务管理带来的变化 前面在介绍ERP1的管理内容时阐述过一个观点，那就是“由于ERP的财务管理使得整个企业的财务工作效率彻底改变，或许给财务管理的影响是最为直接的。”但是，必须要清楚地看到，如果不实施ERP1，而仅仅是实施一个财务管理。那么，财务工作的效率是不会得到彻底改变的，此时的改变更多的是体现在一些四则运算量的减少，其效率的提高是有限的，尽管手工管理已经无法与之相比，然而信息化管理的优越性则还远远未能体现。惟有实施ERP1之后，通过与各业务系统的信息共享，实现了财务业务的同步管理，才是真正彻底改变了财务管理工作的效率，真正发挥出财务管理对于企业经营运作的重要指导作用。 财务对于业务信息的共享表现在如下几个方面： ● 可以根据出入库单直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证； ● 可以根据采购和销售发票直接自动产生记账凭证，无须再输入凭证； ● 可以同采购管理共享供应商信息，直接引用方便了应付款的管理； ● 可以同销售管理共享客户信息，直接引用方便了应收款的管理； ● 可以根据已经有的记账凭证追溯业务单据，极大减少了差错时间。 在这些信息共享的情况下，再加之记账凭证可以自动登入账簿，财务报表可以根据标准格式自动产生，而标准格式可以由财务管理人员根据企业的实际应用要求自己设置定义。这所有的一切最终达成了财务管理工作效率的彻底改变。 当然，改进是无止境的，ERP1虽然使得财务管理工作的效率有了实质性的改变。但是随着ERP2、ERP3的应用深入，财务管理工作还将会进一步展现其对于企业管理的重要性，特别是在成本、资金、预算管理当中尤为显著。 & 3.3 管理价值体现 作为实施ERP的第一步，当企业实施完成ERP1后，将会给企业带来一些什么样的价值呢？对价值的评价或许会有多种方法，看待ERP也会有各种视角，然而有一点是不可否认的。那就是：ERP代表着目前最先进的管理工具，它是科学管理之集大成。所以实施ERP1就意味着向最新的管理技术领域迈出了坚实的一步。具体地，还有下面的分析。 3.3.1 面临的问题得到解决 实施了ERP1以后，企业获得了丰富的业务操作数据，并且有了非常方便地应用这些数据的工具。严格地说主要还是后者，因为在手工管理状态下，也有着丰富的业务操作数据，只不过这时的业务操作数据分散在成百上千种单据之中，管理较好的企业也只不过多有几本台账。这些数据日积月累，即便规模不大的企业，一年的单据量也很容易达到百万这个数量级以上。此时，很难对这些数据进行全面的处理，从而得到想要的信息。所以相当数量的企业领导人只能依据难懂的财务报表来掌握企业的运作情况，而企业财务报表本身又有着前述的局限性。ERP1的实施将彻底改变这种状况，完全弥补了财务报表的局限性，企业领导人得以从多个角度全面掌握企业情况，并且由于情况掌握的及时，甚至在计划期中都随时可以对企业的经营操作进行调整。 对企业经营操作进行的调整，是对企业经营业务状况监控的结果。ERP1提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，这就是所谓的数据共享，这种方式使得企业主管们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且也能很方便地知道其他部门的运作情况，只要有相关的数据权限就行。ERP1带来的管理方式改变中，最大的改变就是企业部门间沟通方式的改变，沟通变得更简单了，这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。例如前述的销售收入的分解查询问题，在ERP1里仅仅是一个对销售订单统计分析的功能。库存对采购的指导，只要使用可用量这个概念，不管有多少种库存品，一样会为采购提供可用量查询，指导采购作业。 ERP1应用后，解决企业面临问题的另一个重要方面，就是提供了财务对业务的支持，系统完整的应收应付管理，使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户，这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算，为仓库主管消除了后顾之忧，使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源，管好库存资产的问题上。 毫无疑问，ERP1使得管理者掌控企业的能力得到加强。管理者对企业的掌控将不再是仅仅依靠财务报表对企业经营状况的回顾，而是在计划期内随时都可以了解经营状况，并且根据情况可以对经营业务做出调整。只要他们愿意，几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付、每一种物料的可用量，在需要知道时都可以了然于胸。而假如他们没有时间，他们要将全部精力贯注在涉及企业生死攸关的重大经营决策上，则尽可以只选择那些他们认为是关键经营要素的状态进行展示，只要其关键性就足以表明企业经营是否正常。 3.3.2 对企业效益的贡献 实施ERP1与通常实施ERP一样都是一项投入，且一般不能直接计算出投资ERP给企业带来的经济效益，尽管ERP1已经将企业对ERP的整体投入分步而使其开始投入变得较小了。然而，这毕竟是一项投资，相信每一个投资者仍然想知道ERP1实施后能给企业带来什么效益。 在以往ERP应用的文献中，许多资料在谈到ERP的实施效益时，都会列举出一些数字。如降低库存25％、交货周期缩短30％、资金利润率提高10％等等一些所谓的硬指标。当然，并不能认为这样的说法有什么错误，但确实会感到有些证据不足，因为这些硬指标的改变是多种经营因素造成的，在这些因素中，不可排除实施ERP 这个提升管理的重要因素，但如果将这些硬指标的变化全部归结于ERP的应用肯定是非常牵强的。反之，并不能肯定不实施ERP的企业就不会有这些指标朝着好的方面发展。ERP始终只是一种管理工具，要使用这种新的工具，肯定要改变一些操作习惯。犹如今天的通讯工具从电话座机到传真再到手机和EMAIL一样。这是通讯工具不断推陈出新，用户也不断改变习惯的过程。不使用手机和EMAIL肯定是落伍的，但不是一使用手机就什么问题都解决了。使用是一回事，用得好是另一回事，用来赚钱能否如愿差异就更大了。管理工具好了，管理企业相对容易了，但能否让企业真正减少费用，提高利润，或许更多的还是经营层面的问题，这应该是实话实说。 需要实话实说的另外一个方面是，企业运用了ERP1，就实现了相对的精细管理，天天都可以算细账。这里不妨用家庭理财的情况来做一个比较说明：两个家庭主妇都在操持家务，假设这两个家庭的月开支基本都是在2 000千元左右，一个会精打细算，一个是大大咧咧。会精打细算的那个家庭主妇要想每月节约100元左右应该是没有问题的。ERP1的实施成功，就意味着让企业管理者能够对复杂的企业经营进行精打细算，而如果他这样做了，可以设想，对于一个有几千万业务量的企业，通过算细账而节约几十万甚至上百万将是非常容易的。那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢？所以说ERP1给企业带来的真正效益应该源于此。 3.3.3 规范了业务管理 ERP1在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上了规范化的道路。在上ERP之前，难免会有一部分人认为：企业的管理太不规范，不适合上ERP，因为ERP要求的是规范化的管理。这种认识确实有他的道理，ERP是采用电脑技术来做为数据载体的，电脑只能识别代码，如果管理不规范，许多基础数据不健全，确实没有办法用电脑来管理数据。然而，这种认识只是从静态的角度来看问题。如果从动态的、变化的角度来看：正是由于企业管理的不规范，才需要通过实施ERP来规范企业的管理运作。通过实施ERP1给企业带来的规范化体现在如下两个方面： 1. 数据的规范化 数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的，标准化工作是企业在实施ERP1之前的一项必不可少的工作。本来这项工作是任何企业，不管上与不上ERP都应该进行的企业管理的基础工作。但是，如果没有ERP系统，这项工作做得再好，恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去，因为标准化工作规范了数据之后，如果还在手工管理状态，那么必然会增加手工的工作量。因为每一张单据都会要求填写标准的代码，可以想象如果一个仓库每天有几百项出入库业务，假如每项业务又涉及到几个物品编码，这种工作量是很难承受的，而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用。所以企业管理教科书告诉企业管理者们应该进行的标准化工作，几乎在所有的企业中都难以贯彻下去。ERP则不同，它在运作中几乎都不需要操作者输入编码，绝大多数应用中只需查找编码、选择编码。而且由于有了标准编码，也就不再需要输入其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等等，这些都是随编码自动引入的，这是根本性的差别。从这个意义上讲，似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此，企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。 2. 业务处理流程规范化 以数据的规范化为保证，ERP1的实施上线，将使得销售、采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都是可以找到责任人的，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制是非常符合的，这也是ERP规范企业管理流程的最好的证据。为此，企业各部门的人员将会有更加明确的职责分工，并且这种分工会比上ERP 之前要细的多。明确的岗位职责将使得企业对管理人员的配备更加合理。如果说有些企业不适合上ERP的话。那么，除了其规模较小没有必要之外，或许害怕这种管理变革才是真正的理由。其实，ERP使得业务流程规范化的更强有力的证据，或许要通过相当一段时间的应用才能显现出来，那就是逐步消除目前业务处理流程中的各种单据，因为这些单据都是在手工管理状态下，为了明确责任，记录管理操作而发明创造的。现在既然有了计算机可以来做这样的事，为什么还要这样多的单据呢？现在确实还不能将这些单据取消掉，管理人员多年来形成的习惯不可能立即改变，管理进步一定是一个渐进的过程。很多企业在实施ERP的过程中，使用人员都会向实施人员提出要求提供某种报表或单据，其实大多是手工管理习惯的延续。这种惯性之大足以使软件供应商都不得不按照这种惯性来开发ERP软件。但相信随着ERP的普及，企业的业务处理流程一定会达到更好的规范化。ERP1实施上线后，诸如自动产生记账凭证、合同自动生成订单、订单自动生成发货单等等都是这种规范化趋势的表现。这些特征最终一定会最大限度地简化并规范管理操作。

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& 3.4 行业应用特征 ERP1到底适合什么样的企业呢？这是一个让人很自然就想到的问题，尽管在前面关于上ERP前的思考中已经涉及到这个问题。但是，在对ERP1做了较为全面的介绍后，有必要对这个问题给出更为清楚的回答。 3.4.1 各行业的普遍需求 首先让我们仔细看看图3-11和图3-12，前面的图3-11是工业企业管理流程，后面的图3-12是商业企业管理流程，如果认为这两张图所反映的流程没有什么明显错误的话，请注意它们的差别。

图3-11 工业企业管理流程

图3-12 商业企业管理流程 两个图中的箭头以及它们旁边的文字表示了企业中这些主要管理职能的管理内容及其关联性。仔细分析这两张图的差异不难发现，工业企业与商业企业的差别就在于是否有生产管理职能。当我们将工业企业管理流程中的生产和设计连同与之相关的箭头和文字拿掉的时候，这两张图居然是一摸一样的。这并不是在故弄玄虚，也不是玩什么把戏。这就是企业管理的共性，这是企业管理学之所以能够成为一门学科的客观存在性。也是ERP之所以能够成为企业管理标准产品的必要条件。 如果再继续对这两张图进行分析，分别拿掉这两张图中的上下两条，即不考虑预算计划任务下达及监控和经营执行结果统计及绩效评估。此时，它们所反映的正好是ERP1的管理内容。所以，得出ERP1适合所有的工业企业和商业企业的结论并不为过。从这个意义上讲，ERP1是ERP标准产品中的标准是成立的，这也进一步证明了将ERP划分为ERP123是相对合理的。ERP1是最基础的ERP，它最充分地反映了企业管理的共性。因此，企业在实施ERP1时，似乎不应该过分强调行业特性。即便要强调行业特性，也只应该是考虑到要从ERP1升级到ERP2而做的准备。 本书在阐述ERP1的过程中，多以工业企业做为应用对象。至此如果是商业企业的读者在看到此时，应该不会再有什么异议，在ERP1的应用层面上，基本内容并没有太大的差异，这就是ERP1反映企业管理共性带来的结果。至于ERP1对服务类企业的适用性，就只好放在下面的内容来阐述了。 3.4.2 行业特征的应用变通 前面虽然强调了企业管理的共性，然而工业企业、商业企业、服务类企业客观上毕竟是不同的，这就使得软件供应商们在满足不同企业的应用需求时，不得不考虑这种行业不同带来的差异性，只不过在ERP1的层面上，这种差异性就显得要小的多了。特别是在工业企业和商业企业之间，这种差异性大多表现在动态数据上，而静态数据的差异是很小的。如商业企业通常是经营的产品种类繁多，而工业企业是原辅材料繁多，产品种类相对较少。商业企业出入库业务十分频繁，而工业企业出入库业务相对较少。但不管是原辅材料还是产成品都可以做为存货来进行管理，出入库业务的多少，则只是影响到库存管理记录的多少。 至于服务行业，由于其产品是一种特殊产品，肯定是不能用存货这种方式来进行管理的，因为这种产品没有库存价值。但是服务企业正是由于提供的是特殊产品，所以其种类是有限的，更多的产品管理内容或许在财务管理的明细摘要中就能反映。而通常企业的采购库存可能就演变为服务行业的低值耗用品、常用工具、宣传资料等等。当然，前提是企业认为这些物品的管理对于企业的影响是重要的。比如服务行业中的餐饮业、宾馆酒店业，应该说这类服务业的采购库存对企业的影响是不能忽略的。服务业的业态种类繁多，不好一概而论，在清楚ERP能做什么的基础上，企业管理者可以根据实际情况做出选择。 对于不同的行业，有一些管理内容上的区别是十分明显的，那就是在不同行业会有不同的会计科目设置方法，政府对不同行业也有不同财务报表的要求，为此ERP供应商会在其软件的应用设置中考虑到这种需求。以用友软件公司的产品为例： 用友产品提供行政、工业企业、商品流通、旅游饮食、施工企业、外商投资、铁路运输、对外合作、房地产、交通运输、民航运输、金融企业、保险企业、邮电通信、农业企业、股份制、科学事业、医院、建设单位、种子、国家物资储备、中小学校、高校、新会计制度科目、社会保险-医疗、社会保险-失业、社会保险-养老、社会保险-其他、律师行业、中国铁路等不同性质的行业。请您选择适用于您企业的行业性质。这为下一步“是否按行业预置科目”确定科目范围，并且系统会根据企业所选行业(工业和商业)预制一些行业的特定方法和报表。 这是摘自用友产品中关于如何设置企业账套的一段文字。这段文字表明，在企业应用ERP时，首先遇到的问题就是要明确行业属性，对于不同的行业，ERP软件会提供不同的管理设置内容。当然还有更好的变通方法，那就是几乎所有的ERP软件，都允许自行定义会计科目和财务报表格式。

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& 3.5 ERP1案例分析 本节是对一些实施ERP1初见成效的企业进行的介绍，这些企业都是用友公司的用户，希望能对读者有一些启发。 3.5.1 北京某视频技术有限公司 1. 公司简介 该公司主要从事广播电影电视专业系统集成、设备制造，并代理AVID、Thomson、SONY等许多国际知名公司的产品。公司现拥有22 600平方米的生产基地，设计和生产电视转播车、数字卫星新闻采访车、卫星通信指挥车、移动通信车、数字接口设备、内部通话系统、音视频分配器、切换器、数字制式转换器、专业用标准或非标准机柜、控制台、电视墙等18个系列103种产品；为用户提供全数字(包括应用现代网络技术)电视台系统的设计、集成、安装和全方位的技术支持与服务，提供卫星通信、卫星高速数字网络和SNG(新闻采集)测控网技术支持，提供卫星地面站的全系统设计、系统集成、系统工程和技术服务。公司年营业额为4亿元人民币，他们的目标是8亿元。 2. 为什么要实施ERP 2002年，该公司的业绩增长迅猛，除了传统的广电行业的市场继续上扬，中国移动的市场也被开发出来。同年7月，公司启用了新的厂房。就在这时候，生产扩张与企业管理的发展速度出现矛盾：业务量增长以后，订单的丢失率也随之有所增加，同时人员也有一定的流失。企业规模的壮大，呼唤管理方式的更新。“无论什么样的管理模式和方法，没有基础信息都是无法实现的。”公司CIO鲍总认为，“只有首先做好ERP，将基础数据完善起来，同时通过BPR的过程，把公司十多年来在经营管理上的思路理顺，将这些优秀的管理经验沉淀在系统之中，才能形成新的管理模式。” 对企业来说，降低费用是根本的目的，而要降低费用只有通过管理水平的提升才能做到，所以为了较大幅度地降低费用，公司把提升企业管理水平定为2003年工作的重中之中。同年7月，公司在行业内率先通过国家3C认证，如今ERP又要进行验收，年底还将通过ISO 9000认证。鲍总将2003年定义为公司的管理年。 3. 实施简介 公司2003年4月开始实施ERP1，用友ERP1一般实施45天就能完成，但是在这个ERP项目中，实施时间长达半年。原因在于该公司ERP项目组和用友实施小组花了大量的时间细化公司的管理业务，以期与ERP1的功能模块更好地对接。“ERP不仅是一种管理技术，更是一种管理理念，是提升企业管理价值的基础。”公司CIO鲍总这样解释实施周期长的原因，“只有将前期细化流程的工作做足、做深、做透，后期实施才会更加便捷，系统效果才能得到更加充分的体现。”由于前期工作扎实，系统一经上线，基础数据准确率就达到了80%。“我们在年底之前还将进行一次系统初始化，”鲍总充满信心地表示，“到时候数据的准确率将接近100%。” 4. 算细账挖出利润 该公司的原材料有时是“组件采购”，而实际生产中这个“组件”没有全部使用，有可能剩下几个零部件。那么，剩下部分的成本该如何计算？经过与用友实施人员的研究，公司决定做一个备件库，组件的整体成本计入申请采购的项目，剩下的部件进入备件库，备件库只计算数量不计算成本。当下一次生产用到这些备件时，就可以直接放到项目中核销前期的成本。在做备件库之前，公司对这些被分拆的零部件进行了全面盘点，结果发现价值近百万元。“像这样的细节，以前我们根本管不了，既没有人想到去管，也没有手段去管。”ERP1对企业管理的帮助体现在每一个细节上，鲍总对实施结果比较满意：“这次做细化流程的时候，这些小的细节发现得特别多，而这些细节都涉及公司的利润。” 鲍总肯定不满足于一个环节上的利益，她认为“意识的转变”是最具有价值的。“大家努力为公司的利润进行挖掘，ERP是一个非常好的管理工具。” 5. 规范现有管理 该公司准备在今年10月完善供应商准入制度，这也是得益于用友ERP1。公司改装车的底盘很多都从国外进口，在与这些国外供应商打交道的时候，发现他们的流程非常清晰。公司也希望通过ERP来建立起自己的流程，然后把上游、下游的厂商都纳入自己的规范中来。 通过实施ERP，公司对近年来供应商的供货和付款情况进行了整理，把供应商的信用状况做了对比，接下来要做的就是和生产、质量控制结合，制定准入制度，并于2004年开始实施。 “这就是做ERP的好处，有了ERP，你就可以在上面实现很多管理思想。”鲍总表示，接下来，公司的HR部门也会利用用友ERP这个平台，来完善绩效管理方面的工作。 6. 引发高层思考 ERP1给该公司的管理层也带来很大影响，通过这个系统，高层领导意识到了企业文化建设的重要。由于公司盈利状况一直很好，在行业中一直遥遥领先，因此公司对企业文化的建设并不像对市场开发那样重视。通过实施ERP，公司高层发现ERP需要公司所有人的共同配合，他们认识到需要创造一种文化氛围，来让大家时刻关心公司动向，为公司的利润、发展前景去思考。在ERP1的实施过程中，项目组发现公司存在部门职责不够分明的现象。这使得该公司高层意识到了公司的组织结构相对公司的发展速度是滞后的，组织结构同样还需要优化。为此，公司高层组织人员进行研究，并决定在今年12月对组织结构进行适应性调整。 3.5.2 黑龙江某乳业科技股份有限公司 1. 公司简介 该公司是经国家科技部和中国科学院审核批准的高科技企业，是国家乳业工程技术研究中心的产业基地，也是全国十大乳品企业之一。至2002年年底，公司生产能力已达到日处理鲜奶400吨，年生产奶粉20 000吨、饮料及液体奶40 000吨。该公司生产的系列产品包括乳粉、乳饮料、果蔬饮料和发酵乳制品等，共4大类67个品种。在全国27个省、市、自治区有销售网点300多个。公司先后被黑龙江省政府授予“振兴经济”一等奖、三等奖及“黑龙江省重点龙头企业” 称号。公司现有员工915名，其中具有大专以上学历的349名(博士1人，硕士11人，本科生99人，专科生238人)，占员工总数的38.1%。 2. 为什么要实施ERP 从2000年开始，在黑龙江省，来自外省的蒙牛、伊利等品牌迅速成长起来，乳品市场价格战也愈演愈烈，为保持在竞争激烈的乳品市场的价格竞争力，成本控制成了该公司的第一生命线。早在1999年，公司就设计了目标责任制成本管理方式。将工厂中的生产成本耗费分解为5 000多个指标，层层签订指标责任书，把成本目标落实到每个员工身上，使成本管理深入到基层，由原来只是企业领导关心成本，到人人参与成本管理控制。公司的三级成本管理分为集团公司、工厂、基本车间的三级控制体系。为实现这种管理模式，公司用了一年的时间设计各种标准数据，就公司的70多种产品，每种产品都设计出5个标准配方，共350多个配方。同时，每种配方还要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方的还有5 000多种原料的价格和标准消耗问题。公司在实施三级成本管理后发现，各种数据的繁复程度使最终的统计工作非常庞大复杂。集团公司下属的几个工厂都是用人工计算成本，十个人算一天都算不完一个工厂，而且算的结果也非常不准确，甚至有的三天、五天才能拿出结果来。” 能不能借助IT技术来快速准确完成这些统计工作？这是公司领导层急需解决的问题。 3. 实施简介 企业的财务、供应链等主系统采用用友ERP-U8管理软件，替换已不能满足现有业务发展需求的相关软件，另外，为减少企业的信息化投入，在保证物流和资金流主干线通畅的前提下，其他系统以用友软件为核心进行配套开发。而为满足公司个性化需求、保证开发质量、缩短建设周期并降低开发成本，公司采用了“产、学、研、商”的合作模式，即由用友公司规划、设计并实施以财务、供应链管理为核心的信息化主体工程、提供U8软件部分数据字典开放资源，由公司原有信息化建设队伍、哈尔滨工业大学、哈尔滨工程大学组成的学术专家组以及黑龙江机械设计研究院共同完成资源管理、质量管理、生产统计、奶源管理等配套业务的信息管理系统开发。 在用友ERP-U8的项目实施过程中，通过向生产统计、销售质量、运输管理、设备管理等各外围系统提供数据字典并提供公共数据复制导出，把用友软件中的基本处理信息传送给其他系统，为其他系统的业务控制核算提供数据来源，既保证了数据的一致性，又保证了用友软件业务处理的安全性，避免了软件升级时外围系统的源代码改动。

4. 财务业务同步管理见效 依据ERP1的销售、采购、库存、财务管理模块，通过对成本核算系统进行二次开发达到了简化工作流程、规范工作程序、减少数据处理和传递时间，实现了购销存业务系统数据和成本核算系统数据的共享，使成本管理实现了生产与考核同时进行。目前，公司在每天下午两点半之前，就可以知道前一天的实际生产成本。这使日实际生产成本与目标成本的考核制度得以真正实现。各生产部门可以通过日实际生产成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，生产部门人员可通过改进工艺、减少原料浪费、监督材料及辅助产品的质量来达到降低成本的目标。 5. 认识改变是成功的关键 公司将信息化工作列入了今后几年的工作重点，强调各级领导的参与，并在各种会议中反复宣传信息化工作。公司副总经理金总专门负责信息化工程，中层、基层领导提出本部门对信息化建设的需求，配合开发人员及时解决与本部门有关的流程、业务等问题。公司的董事长、总经理都积极参与项目工作，在尽可能的情况下，都出席协调会，对一些重大的问题，当场拍板定案。金总亲自挂帅，不但提出了系统设计的总体思想、目标，还积极参与整个项目的具体设计和实施的全过程，对出现的各种设计和实施问题，及时提出解决方案，并督促解决。在用友软件的实施过程中，公司就开了30多次的大小协调会。金总因公司的信息化项目获IT经理世界“2002年度中国优秀CIO”称号。 6. 注重基础工作 用友实施顾问李峰涛说：“系统初始化问题是所有实施信息化工程的企业所面临的一个大问题，也是系统能否真正有效运转的关键。公司项目的初始化工作重点集中在库存清点、购销存与财务的对账两个方面。公司的物资库存以前存在着账物不符、库存不清等问题，特别是设备修理用备件无人能说清楚。为此，根据信息化工程实施的要求，公司组织有关人员对各种物资库存进行了彻底清点，并与物资账进行核对，搞清楚了‘家底’并对一些遗留问题做了处理。购销存与财务的核对也是一直困扰公司的一个大问题，在具体实施中，根据成熟软件的一体化要求，公司对不能平账的各种情况分别做处理，彻底解决各类账的统一问题。” 7. 业务管理的日清日结 公司在市内的销售量较大，采用的是当天配货、当天代收款的方式，每天有300张客户确定单约2 000多条收款记录，客户确认单的核算工作量很大，所以公司只能每周或每月核算一次应收代收款金额。大量的销售收入现金在外部流动，给经营带来很大风险，但由于计算量大，公司一直没有太好的办法解决这一问题。实施U8系统后，每天正常下班前，公司就可以清楚的核算出每笔配送代收款的金额并汇总销售配送明细。 公司董事长王总说：“在激烈的竞争市场中，企业要想获胜，最有效的方式是企业管理创新，企业如何通过内部管理提高核心竞争力、提高盈利水平，如何提高对市场的应变能力，真正做到‘质量、服务、成本’一流，我认为最有效的方式是利用先进的信息技术结合企业管理创新，并让两者有机结合，相互促进。” 3.5.3 南通某化工集团 1. 公司简介 该公司是集贸易、仓储业、物流业于一体的大型化工企业，业务以经营有机化工、无机化工、塑料、橡胶、液体石油气等200多种化验室原材料为主业，兼营其他；并拥有化工、轻工、五金矿产、机电产品、土畜产品等物资的进出口权。公司年销售规模、年进出口额，均居全国同行业第一名；并先后进入中国500家最大进出口企业、中国500家最大物资流通企业以及南通市流通企业第一名。公司拥有先进的仓储设施，在南通长江段深水港区拥有2.5万吨级石油化工、液化石油气专用码头，并建有45只各种专用化工罐计8万多立方米容积的大型储罐区，年接卸各种合格品100万吨。公司同时在南通市区拥有化工库三座，占地面积57 000平方米，库房面积20 000平方米。公司三号桥化工库是南通市最大、设施最完备的化工危险品库。公司还被南通市政府授予“南通市液体化工配送中心”。它具有用槽车、槽船、海轮等各种运输工具，快速、准时、大批量、高效率地向广大客户配送化工原料的能力，年配送各种化工品达40万吨以上(2002年统计)。是目前国内最大的液体化工物资流通企业。 2. 信息化从财务入手 随着企业经营规模的不断扩大，骆总带领全公司不断加大制度管理和创新管理的力度，成立了物流管理中心。并且提出了三“流”分离的新型管理模式，即：资金流、物流、商流分轨运行。而采用三“流”分离的模式，主要是为了对企业经营活动中的各个环节进行有效地控制，对各部门的经营活动形成有力的监督、监察机制，从而实现企业管理的精细化。精细化管理为南通化工的发展奠定了发展的基础。随着企业规模的不断扩大，三“流”分离的管理模式逐渐显现出精细化管理的优越性。1997年，公司销售额突破了5亿元。然而，随着业务的增长，传统的手工操作模式渐渐暴露出效率低下的弊端。各部门的工作越来越忙，业务处理的过程也越来越长。尤其是财务部，每天近千张单据制作和业务处理，使得财务人员的工作压力明显增大。与此同时，各种数据、报表的及时性和准确性也大大降低。不仅如此，各种数据的查询、统计也越来越困难。有时候，查找一个数据也要用上半天的时间。公司的领导们意识到，企业要想适应快速增长的需求，仅有精细化的管理是远远不够的，还必须建立一套快捷、准确、高效的管理信息系统。为此，公司决定从财务部入手，对企业进行信息化改造。 3. 财务与业务同步信息化 财务系统运行的成功，大大增强了公司走信息化之路，提升企业管理的规范性和管理效率的信心。2002年，公司将信息化推向了业务系统。其实在此之前，公司也尝试过在业务系统中上ERP，但是由于当时技术条件不成熟，没能完全实现。如今有了财务系统作支持，有了财务信息化建设的经验，公司再次将业务系统信息化提到了日程上来。在公司内部，业务管理的核心就是订单管理和价格管理。调单管理是订单管理中最重要、也是最可能出问题的一个环节。据公司微机信息管理中心吴主任介绍，以往由于调单都是采用手工方式进行管理，一张调单开出后，货物是否领走，何时领走的，很难及时知道。由于化工产品的价格波动比较频繁，客户往往在下单后发现降价了，于是要求退货；如果涨价了，就把货领走的现象。这给企业的经营造成了不小的影响。另外，调单一旦开出，客户什么时候取货都行，而财务部要想核实一笔货是否已经取走，手工翻阅历史数据需要相当长的时间。这也容易造成一张调单多次领货的漏洞。 为此，项目组经过反复研究论证，决定采用灵活的方式。项目组在对原系统进行重新梳理的基础上，充分利用用友软件强大的业务流程自定义功能对业务流程进行了设置。同时，在充分理解企业业务流程管理控制要求后，结合用友软件本身的控制点，进行了适当的二次开发，如：价格开锁(低于最低售价销售的审批流程)、存货最新现存量及最新成本查询、发货单关闭、冲抵实物入库等)。经过一个多月的实施和两个多月的并行，系统终于实现了独立运行。在此期间，项目组正对公司的需求，又进行了多项开发，逐步使系统趋于完善。 4. 现状与未来 目前，公司内部已经实现了财务系统与业务系统的对接，业务运作的效率明显提高，而且业务操作的规范性也大大增强了。就拿调单管理来说，目前公司的调单已经全部实现了信息化管理。每张调单有了惟一的凭证号，只要输入电脑，业务就算确定了，从而避免了因价格波动对业务的影响。同时，调单的管理和查询也只需通过电脑即可实现。无论是财务数据、还是业务信息的查询和统计的时效性和准确度都大大提高了。过去要想查询一下当天的销售情况几乎是不可能的，即便能够查到，数据的准确性也有很大的问题。现在只要通过计算机，很快就能查到所需的信息。而且信息的准确度也大大提高了。ERP系统管理运行后，业务流程更加透明，公司对业务的管理从事后反映变成了事前控制。以往有很多业务过程中的问题只有在这时候才会被发现。现在业务审批的每一步都必须通过计算机进行操作，一旦出现问题，马上发现，马上解决。此外，财务系统与业务系统的对接，为财务部门核算各业务部门的成本、效益提供了很大的方便。 目前，公司的成本核算已经细化到每个部分，下一步还要瞩目细化到每个产品品种、每个批次，甚至是每个人，从而为企业领导的决策支持提供了有力的数据保障。在谈到下一步打算时，公司表示，信息化是一个长期的工程，它需要不断地升级完善。目前，公司的业务系统信息化才刚刚起步，还有一些业务职能需要进一步纳入到系统中来。包括仓储管理、物流管理中的一些具体环节还需要进一步完善。不过有了这样一个好的开始，相信今后的路会越走越宽。 当问到公司今年的销售目标时，公司的回答是：30亿元！