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每个企业都归属于或主要归属于某一行业。而企业已经进入的行业或将要进入的行业，是对企业影响最直接、作用最大的企业外部环境。行业分析的目的在于弄清行业的总体情况，发现环境中存在的威胁，寻找企业发展的机会，把握竞争的形势，进行行业选择及在行业中所在地位的选择。
美国哈佛商学院迈克尔·波特教授在他所著的《竞争战略：行业和竞争者分析技术》一书中，阐述了企业界在进行行业环境分析时最关心的应该是它所处行业的竞争强度。行业竞争强度的高低由行业内现有竞争者、潜在的进入者、供应者、购买者、替代品的生产者五种基本的竞争力量所决定。他假设企业所处行业的竞争取决于这五个基本因素，这些因素的相互作用决定了企业在此行业中发展的机会与最终潜在利润的大小。
空调行业竞争要素分析
空调被业内人士称为家电业中“最后一块肥肉”，利润率可以达到20%~30%。这样高的利润率远远超过家电行业10%的平均利润率。而且，空调是目前我国家电产品中普及率最低的。目前彩电的城市普及率已高达90%以上，农村普及率也达到50%；而空调在城市家庭中的普及率在20%左右，城镇家庭在8%左右，中国的农村市场还远没有开发。
一、空调行业内竞争现状
空调行业是一个没有巨头的行业，用经济学术语讲，完全竞争的空调市场远远没有形成完全充分的竞争，十几个品牌集中瓜分了80%的市场份额，但是各自的占有份额相差不大，均在十几个百分点，也就是说谁都不拥有对市场的决定权。
各主流空调企业界不断扩大产能以期取得规模优势，同时整个行业产能严重过剩。2003年中国国内空调业的产能已达到了600万台，超过了全球空调的总需求量，其中产能超过100万台的厂家约20家，产能超过200万台的厂家约10家。空调业的产业集中度（前5家企业的比重）进一步提高，2003年行业集中度达到44%，比2002年提升了6个百分点。2004年空调业的竞争形势体现出强者更强的特点，一些不具优势的小企业将退出竞争。中国已成为家用空调全球产量最大的国家，LG、松下、东芝等国际巨头纷纷将各自的制造和市场重心移向中国，更加剧了中国空调业的竞争局面。
二、空调行业的潜在进入者（进入门槛）
据行业调查表明，2000年国内生产空调的厂家有200家，2001年已膨胀到400多家。空调业的较高利润和很低的进入壁垒使得大量“螺丝刀”工厂如雨后春笋般涌现。
据空调业内专家宣称，空调是成熟度很高的家电产品，零部件采购，配套便捷，组装技术含量，先期费用投入都较低，只要有一定的资本投入，通常都能以较快的速度生产出合格的产品。随着配套技术越来越完善，空调技术被越来越长的供应链不断稀释，整机厂的技术优势已不明显，空调行业的技术准入门槛已越来越低。只要有钱，够胆，就可以开空调厂。
三、空调行业的供应者
空调核心组件压缩机在04冷冻年度行业库存为近年来最低水平，且近期仍然呈现下降趋势，整个压缩机行业产销两旺，压缩机生产商的议价能力增强，迫使一些大空调生产企业加强对上游资源的战略整合。
2004年，钢材生产由于受成本影响，钢材价格仍维持高位，全年走势以平稳波动为主。钢材价格维持在较高水平，给空调配套企业成本控制带来一定的压力，同样也会影响到空调企业的成本控制压力。
四、空调行业的购买者
对于家电产业来论，今天流通渠道的市场控制作用已经空前加强，甚至决定着市场的竞争格局。至少大型连锁已经在很大程度上影响着一、二级市场的竞争格局。随着居民购买力的增长速度落后于空调产量的增长速度，国内市场由卖方市场逐渐转为买方市场。大型连锁系统加剧扩张，逐步提高在行业的话语权，渠道力量在影响竞争格局的因素中提到一个前所未有的高度。
五、空调的替代品
用电量问题成为关注的焦点，消费者的节电意识不断增强并付之行动。近年来市场上出现的空调扇因为比空调节电且更舒适，不少中老年人将其视为空调产品的替代品。空调扇功率一般为60W，与空调相比非常节能，1匹的空调运行1小时，相当于使用该产品10多小时。冷暖两用机售价在500元~700元之间，单冷机300元至500元，最便宜的200元。但随着空调企业技术的不断完善，空调功能的不断丰富和消费者购买力的不断增强，空调扇的替代效力会越来越低。
格力空调的竞争分析
珠海格力电器股份有限公司是目前中国生产规模最大，技术实力最强的空调生产基地，空调器总年产能1000万台，也是世界单产规模最大的专业空调企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化的发展道路，以领先的技术技能，过硬的产品品质，完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工局和央视调查中心的统计数据，从1996年起格力空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。
一、格力在行业中的竞争优势
格力能够取得如此骄人的成绩，连续好几年稳坐空调业第一把交椅，最重要的就是它的专业化经营。近年来，格力推出和实施的高新技术就有六项：（1）智能化人体感应技术。（2）一氧化碳自动感应报警技术。（3）智能换新风技术。（4）数字直流变频技术。（5）多折式蒸发器技术。（6）数字化湿度控制技术。面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专一化经营的格力成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了十多年来，该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力！
二、以自身实力加强进入壁垒
格力除以技术领先及科学的渠道管理使潜在的竞争对手望而却步，还以实行总成本领先策略，加大生产，形成规模经济，降低成本来构筑空调业强大的进入壁垒。2004年4月18日，格力在重庆投资兴建的空调生产基地二期工程竣工投产典礼，年产能跃升至200万台，成为中国西部地区规模最大的专业空调生产基地，而格力电器的总年产能也由此突破1000万台，成为全球规模领先的专业空调生产基地。格力在规模扩大的同时也增大空调业产能过剩的风险。一些盲目进入的企业可能一投产便面临困难，一批不具备竞争能力的企业必然更难生存，最终都将退出竞争。
三、格力对上游资源的控制能力
作为专业化空调生产企业，格力拥有空调心脏——压缩机的研发生产能力，自己建立了压缩机厂。这是对上游资源的战略整合，从而获得产业竞争优势。2001年以来，格力电器公司大刀阔斧加大了对原材料采购程序和运作环节的调整，通过供应部、外管部、筛选分厂、技术部等环节的层层监控，坚决要求做到“货比三家、质量取胜”，并加强对原材料采购环节的监控，堵塞漏洞，杜绝人情关，亲情关，并通过公开公正的网上招标等举措，把一批不适应企业要求的原材料供应商拒之门外，保证了格力空调的原材料始终能做到质优价平。
四、从格力产品全面撤出国美超市看格力的渠道策略
格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调专营。这一模式的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，可以最大限度地利用当地的渠道资源强化对格力空调的销售。可以说，各地的经销商大户就是格力渠道的命脉，缺少大户的支持，至少到现在为止，对格力的影响将是毁灭性的。因此，对格力来说，在渠道上，在流通领域，支持那些股份制大户，就显得极其重要了。
按照格力的模式，国美等大型连销卖场要销售格力产品就必须先到格力驻各地的大户，向他们进货，要政策，同时，还必须遵守各级经销价格体系。事实上，在这之前国美也是按照这一模式进行的。但是，国美作为家电业最大的流通企业，作为新兴家电连锁业的代表，是不可能长期坚持格力模式的，它更需要的是避开各地的大户，直接从厂家进货，通过超大型定单，直接向厂家要更加低廉的价格、更优惠的政策。这对格力来说，由于国美的巨大的销售力和影响力，如果接受国美模式，那么对格力现有的经销商体系来说，就是个毁灭性的打击。国美的定单肯定要大过格力的任何一个一级经销商，这样的话，国美所索取的进货价格肯定也是要低于任何一个一级经销商的，这样，受到以“价格屠夫”著称的国美在“薄利多销”模式下价格一冲击，格力在各地的大户们肯定是怨声载道，积极性严重受挫，格力在各地辛苦建立的赖以生存和发展的“股份制区域经销”模式甚至有可能顷刻间崩溃。
五、格力与替代品的抗衡
空调行业的替代品基本上是新技术、新功能对旧款机的替代，如空气过虑、杀菌、静音等功能的空调的出现，柜式空调及中央空调对挂式空调的替代。格力以其技术领先优势，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，不断完成产品的更新换代，产品质量在行业中领跑，至今已开发出十大类，50个系列，500多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
对五种力量的评析
不同行业竞争特点可能不同，但无论在什么样的竞争环境中，企业最终目标都是要找准有利于自己的市场，获得尽可能多的长期和短期利润。为此，企业的战略决策者必须了解行业中各种竞争力量的特点，才能有效地制定目标和策略。
行业内现有企业之间总是存在着竞争，但是，不同行业现有企业间的竞争激烈程度是不同的。有的比较缓和，有的比较激烈。企业间竞争的激烈程度是由一些结构性因素制约的。它们有：主要竞争者的数目，竞争者之间的实力对比，行业销售的增长程度，产品及服务的差异化程度，企业信奉的战略使命和不同企业的不同战略目标，以及退出屏障的高低等等。波特从企业长期利润的角度认为，理想的行业内竞争情况是进入屏障高而退出屏障低。这样，则新进入者扩张受到阻挡而不成功的竞争者将退出该产业部门，企业就会获得稳定收益。
新进入者是行业的重要竞争力量，它会对本行业带来很大威胁，称之为进入威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，进入者难以进入本行业，进入威胁就会小，反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍大小的因素主要有规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、专利权、最优惠货源的独占、政府补贴、独有的生产经验及政府的某些限制政策等。
任何行业的购买者和供应者，都会在各种交易条件（价格、质量、服务等）上尽力迫使对方让步，使自己获得更多的利益。在这个过程中，讨价还价的能力起着重要的作用。能力强的就可能得到较多的利益，能力差的就要受到损失。一个行业不论作为本行业购买者还是供应者，都应设法提高自己的讨价还价能力，才能在与其他供应者和购买者的竞争中，具有更大的实力。无论作为供应者还是作为购买者，其讨价还价能力均由以下因素决定：行业的集中程度、交易量的大小、产品差异化情况、转换供应单位费用的大小、纵向一体化程度、信息掌握程度及其它因素。
企业在拟定战略时，必须识别替代品的威胁及程度。对顺应时代潮流，采用最新科技，最新材料的产品，或者从能获高额利润的部门生产出来的替代品尤应注意。在抵御替代品的威胁上，本行业的企业有可能采取联合一致的行动。因为替代品不是仅仅对一二个厂家，而是将对全行业的所有厂家都构成威胁。此外，有的产品，可以有多种用途，每种用途都有不同的替代品。生产这类产品的企业，可以从产品的功能入手，分析企业的竞争者。由于不同替代品的功能差别，对竞争者分析的侧重点也不同。 | 
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