名企是如何让员工学会节俭的（不断添加中）

揭密行动

日本的产品之所以能够成功地打入欧美市场，与它在成本和价格上的竞争优势有直接的关系。日立公司是日本著名的三大电器公司之一，它的成功可以归结于该公司的“三大支柱”——节约精神、技术和人。日立公司的节约精神闻名于世，正是这种节约精神给日立公司带来了巨大的经济效益。

在暑气逼人的炎热夏日，日立的工厂里不但没有冷气设备，甚至电扇都极少见。他们认为：日立工厂的厂房高三十米，又坐落在海滨，安装冷气太浪费了。厂里还规定用不着的电灯必须熄灭。午休时留在房间里的员工一律在微暗的角落里聊天。只有当有事时，他们才伸手拉亮荧光灯。在日立总部也是这样。有时客人已在办公室坐定，日立的职员才去拉灯绳开灯。看到这种节电精神，客人们都很吃惊。

在以速度决定一切的今天，不仅要节约金钱，还要节省时间。日立节省时间的精神也闻名于世。日立公司属下的大瓮工厂开展节约运动时曾提出“一分钟在日立应看成八万分钟”的口号，意思是说一个人浪费一分钟，日立公司的八万多名员工就要浪费八万多分钟。厂方还解释说：按每人每天八小时计算，八万分钟就等于一个人劳动166天。一个人浪费一点，累计起来就会给整个公司带来巨大浪费。日立公司的最高领导人和广大员工都尽可能地节省每一秒钟的时间，给日立公司带来了巨大的经济效益。

（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，见谅。）

揭密行动

许多人认为，巨额财富总是与大财团或者跨国公司联系在一起的，要想得到高额利润就要把公司做大、做强，只凭节俭能够赚取多少利润？下面这个小公司的故事或许会给人一定的启示。 　　这个小公司是美国的捷蓝（Jet Blue）航空公司，让我们先来看看得它的骄人业绩吧！小小的捷蓝公司创造了2002年净利润名列全美航空业第一的业绩，超过了曾以低价闻名于世的美国航空公司的“老大”西南航空公司。在深受“9•11”事件影响的2002年，对于一片低迷的美国航空业来说,无疑是一个不可多得的“亮点”。更让人大跌眼镜的是创造出如此优异成绩的捷蓝，仅有30架飞机，非常不起眼可以说是一个“小字辈”。这不能不让人们对这一个小小的航空公司的发展充满了好奇和兴趣。 　　比起拥有七八百架飞机的美联航、美洲航、三角洲等大型航空公司来说，仅有约30架飞机的捷蓝在美国航空业实在不够斤两。但就是这家成立不满四年的微型公司，在“9•11”事件以来一片低迷的航空市场上的表现却让人不得不由衷地叹服。而与此同时，在持续三年的华尔街熊市中，捷蓝的股价表现突出，从1999年刚成立时的5.27美元，上升到2002年11月的近35美元。从股价市值来说，捷蓝公司的价值已相当于名列前六大航空公司的大陆航空公司和西南航空公司市值之和，其充沛的资金实力使其可以迅速扩张，令任何一家对手不得不刮目相看。 　　捷蓝在航空业如此低迷的情况下仍能逆市而上，保持盈利，原因非常简单，主要就是得益于其精打细算、降低成本的战略。 　　为了最大限度的节约成本，捷蓝努力保持自己飞机的利用率。捷蓝的飞机利用效率在所有航空公司中是最高的。同样一架飞机，在捷蓝，每天可以飞行12小时，而在美联航、美国航空公司和美洲航空公司只能飞9小时，另一个实现盈利的西南航空公司飞机每天飞行时间则为11小时。由于机队飞机有限，班次一定要频密，才能够最大限度的获取利润。捷蓝的总裁尼尔曼认为，理想的停机时间不能超过35分钟，即乘客8分钟内全部落机，清洁5分钟，下一班机乘客登机20分钟。此外，捷蓝的飞机上座率平均达到80%以上，而一些大型航空公司则徘徊在60%左右。这样就极大地节约了成本。 　　捷蓝还通过免去午餐来降低成本。 捷蓝目前拥有的飞机是全新的空中客车A320型。全新的飞机不仅能够吸引乘客，飞行更安全，而且维护费用也要比老式飞机低四分之一以上。由于机种单一，捷蓝的地勤、技术人员的培训成本也由此下降。与西南航空公司一样，捷蓝的飞机在飞行途中不提供正餐，只提供饮料和零食。在捷蓝的登机门口，显示器提醒大家：“注意：下一餐在2500英里之下”，以幽默的方式提醒途中需要餐点的乘客，在上机前先自行准备。由于捷蓝的票价很低，乘客一般都不会对此提出抱怨。这一做法一年替捷蓝省下的资金就有1500万美元。 　　为了最大程度的将成本转化为利润，捷蓝公司把节俭原则贯彻到每一个角落。在捷蓝，300多位服务人员在经过系统培训之后被允许在家办公，从而节省了大量的办公设施及交通费用。 　　精打细算的经营策略给捷蓝带来了高出同行一截的效率。按100英里计算，捷蓝航空2002年上半年每个座位的收费是8.27美元，而其成本是6.82美元，收益是1.45美元。以低价著称的西南航空公司的这一收费是7.61美元，成本是7.31美元，收益仅为0.3美元。正在亏损的美联航的收费是9.95美元，成本是12.03美元，亏损2.08美元。正在申请破产保护的美国航空公司的收费是12.99美元，而其成本则高达16.06美元，亏损高达3.07美元。 　　 　　 　　（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

凡人如我

不错.只是,这位朋友是来推荐书作广告还是来........

hello4120

看过这本书，感觉还不错。感谢楼主！

揭密行动

3楼，你这样说太令我伤心了，我每天晚上都要辛苦打字录入，我打字的水平又不怎么样，一晚上下来，很累的，你这样说，真是让人郁闷，算了，不行的话，我以后就不添加了。[em03]

vivaxie

楼主把一些认为好的精神和做法与大家分享，很值得称道，支持楼主！

揭密行动

既然有人支持，我就不能太小气了，继续发了

揭密行动

对许多汽车厂家和汽车消费者而言，奇瑞的迅速崛起始终是个未解之谜。一个后起的民族品牌，建厂初期仅仅用了17.52亿元就形成了年产30万台发动机和15万辆整车的生产规模；2001年初获得轿车生产许可证，当年便销售3万辆轿车，赢利3个亿，成为公认的车坛黑马；2002年的产销量双双突破5万辆，在国内汽车市场占有率达到4.4％，成功跻身国内轿车行业“八强”之列；在车市一度低迷之际，奇瑞风云系列轿车一经上市就创下月售6000辆的纪录，令人不由得啧啧称赞。那么，“奇瑞崛起”的秘密到底在哪里呢？ 　　年轻的奇瑞轿车之所以能够获得如此优异的成绩，最具竞争力的优势在于性价比较高要想有较高的性价比，就要作到高性能、高质量、低价位，就要在成本管理上下功夫，把成本降下来。 　　为了降低成本节省投资，奇瑞在建厂之初就制订了“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的原则，最大限度控制运行成本，节省投资总量。奇瑞从建厂到现在，一直用自有资金，强有力的投资控制体系大大降低了投资成本。事实上，奇瑞建厂仅花费17．52亿元人民币，是国内其它中级车项目投资的六分之一到五分之一，投资减少了，分摊到每台车的成本就大大降低了，车价自然就便宜了；公司全部以参股的方式融资，没有一分钱贷款，避免了企业面临每年巨额付息及还本的沉重压力，减轻了后顾之忧，没有背上沉重的利息负担，自然也就没有这方面的成本要“转嫁”到消费者头上，从而有效实现了同行无法企及的低成本优势。 　　为了最大限度地控制运行成本，奇瑞在确保设备质量和工艺需要的前提下，设备的采购做到随产量的增长而有序增加。实行这种滚动投资的方式，既节约了一次性固定资产的投资，又减少了设备空运行折旧损耗等。同时，物资采购坚持“货比三家，质优价廉”的原则，公司从项目建设之初，便制定项目招投标制度，推行阳光工程。付款程序上，按照实际完成的质量进度和技术要求等一一审核后方可签字支付，大大的节省了投资，保证了项目的健康发展。其次在人员管理上，奇瑞公司一律实行聘用制，根据职工的工作表现和素质高低，分短期聘用和长期聘用，中层干部则实行一年一聘，并实行流动管理，按优秀、较好、一般、较差四个层次进行滚动考核。同时推选末位淘汰制，大大的增强了员工的危机感受，提高了工作效率，降低了人员成本。 　　奇瑞公司副总经理尹同耀曾骄傲地说：“我们每天都在降低成本”，这是一个事实，更是一种意识。奇瑞推出“六个一”工程，其中一个“一”就是“我为公司节约每一分钱”。在奇瑞，处处可见精打细算、点滴节约、降低成本的实例。奇瑞公司每年加工剩下的钢材的边角余料高达3000多吨，奇瑞人并没有把它当废物一卖了之。他们用变废为宝的思路对废钢铁大做文章。如果笼统把钢材的边角余料当废料卖，一吨最多卖600多元。但他们把边角余料进行分门别类整理，能再利用的就利用起来，不能再利用的实行分类定价，公开招标，最高的可卖到2700元一吨。为废料利用、降低成本找到了一条可行的捷径。除此之外，为解决各部门使用复印机量大、维修、管理费用高的问题，奇瑞公司采用租赁复印机的方式来统一管理。 　　 　　（注：以上内容摘自《节俭精神》一书，未经作者同意，请作者见谅）

清风徐来

关键还是要员工有主人翁精神和节俭意识

老板年年换新车，包二奶，要员工节俭，难！

揭密行动

因受到作者的“威胁”，所以在没有弄明白之前，不敢再摘抄《节俭精神》一书的文字了。请各位见谅。作者的“威胁”内容如下：

揭密行动立即停止你的侵权行为 　　我是《节俭精神》一书的作者，今天我偶然在GOOGLE搜索，才发现一个网名叫“揭密行动”的人，竟然把《节俭精神》这本书的内容摘抄到了多家网站，这是一种非常严重的侵权行为，也将会给我造成无法估量的经济损失和名誉损失，本人在此严重警告“揭密行动”：立即停止你的侵权行为，否则，你将承担由此造成的一切后果。