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沙发
楼主 |
发表于 2003-5-13 12:55:00
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薪酬的设计，是根据企业的特点，有多种模式的。比如，在传统的制造业里，多是以行政岗位为中心来设计薪酬，象从总经理到一般员工，设计成八级薪酬，附之以其它福利奖励等等；而在高科技企业里，又多见以岗位职能为中心来设计薪酬，所以在这类企业里，我们会见到一个高级工程师的薪酬，可能会比总经理高的现象。
firehawkqq兄说的“宽带薪酬体系”，在本质上，还是以行政岗位为中心的薪酬体系，只是加大了基本薪酬和奖励薪酬的间距。狮子兄所言的福利等问题，我相信在案例里的企业也是有的，只是没有这么大的幅度，福利的强度，要是超过了薪酬加奖励的话，是很容易造成大锅饭以及内部恶性竞争的（比如奖励一套房子，其价值远远超出了个人多年薪酬的总和，员工的价值取向，就会倾向于人际关系上的拉拢上级和排斥其他员工）。
由于小张所在的公司背景是“国企”，加之他的部门和岗位是财务概念，因此，几乎不能考虑打破原有的薪酬体系，另起炉灶重建薪酬体系。因此，具体方法在原由薪酬体系不变的情况下，我想，一是重新分析岗位职责（明确某一件事，是某个岗位人员来做），二是以岗位职责来重新分配奖励（在薪酬总额不变的情况下，奖励向工作量大和重要性上倾斜），三是加强岗位绩效考核（比如小张做了其它岗位人员做不了的事，可以在职能不是截然分开的情况下，把这项职能平移给小张，同时也把职能所带的薪酬奖励，转移给小张）。
这些其实都是类似于“救火”的解决方法，是解决不了本质上的问题。我们可以设想一下：过了一两年后，薪酬带给小张的刺激慢慢褪去（就如经济学里所说的边际效应），小张肯定又会有类似的烦恼了。
这就涉及到了另外一个话题：企业究竟靠什么来留住人、激励人？案例限制了一个话题，就是不能去走“管理独木桥”。然而在实践中，留住人、激励人做好的方法，一是靠发展，二是靠文化。
所谓发展，是指企业不断的成长，从而给员工创造更多的职位和机会。表面上看，小张的烦恼，是来自于薪酬的不公。其实，小张还有个更深层次的问题，案例里没有说，就是其个人成长的心理需求，而这是薪酬无法解决的问题。
我们假设另外一种情况，就会看出小张心理深处，究竟在需求什么？我们假设小张在一个极具成长性的公司里，而薪酬却比现在的“国企”要低，那么，小张究竟是会选择在这家低薪酬的公司？还是会选择留在高薪酬的国企哪？我想，他会选择在成长性的低薪酬的公司里，这就是用“发展留人”和用“薪酬留人”的区别。
企业文化是什么？就是企业的由理念而产生的行为规范，就象一个人由理想而渐渐形成的行为习惯是一样的道理。
文化有多重要？文化怎样来留人？继续上面的假设：我们假设小张所在的公司，不但极具成长性，而且薪酬也很高。但这个企业有个问题，就是没有融洽和谐的气氛，人人都是各自顾自己的事情，非但如此，甚至还出现了人际关系紧张、相互猜疑等等问题。
那么，如果这时，有一个也是极具成长性的公司，企业气氛融洽和谐，但薪酬不如上面那家公司，小张会选择留在哪里？我想，小张会在都是极具成长性的情况下，选择去那里公司会去融洽和谐、但薪酬不高的企业里去。这就是文化留人的价值。
当然，公司又是极具成长性、又是薪酬高、又是充满和谐的气氛，是我们梦想中理想的公司。真要有这样的公司摆在你面前的话，此时，你要考虑的，是你的能力和素质是否进得了这家公司的问题了，呵呵。。。 |
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，可不敢得罪您们喔。