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我们为什么要登山？
“因为它就在那里”，英国登山家乔治·雷·马洛瑞(George Leigh Mallory)这一最直接也是最机敏的回答几乎成为所有时代最标准的回答。说它标准，是因为他本人就长眠在世界的最高峰。1924年，当他登上珠穆朗玛峰的北峰后再也没有下山。马洛瑞的回答虽然风趣，但是我们更欣赏的是他的观点。他说，登山的动力来自内心。内心什么地方？这个问题如同喜马拉雅山一样巨大。毫无疑问，登山首先包含着一些自私的因素：我们想征服顶峰、俘获战利品、成为登山之王——而全然不顾其中的危险和自己的亲人、朋友。20世纪30年代，纳粹德国向全世界宣布了其征服克什米尔南迦帕尔巴特峰(Nanga Parbat)的野心，企图将其纳入自己的版图。 然而，将登山降格为“自私的爱好”——就像一家日本报纸在田部井淳子(Junko Tabei)成为第一个成功登顶珠穆朗玛峰的女性时那样——似乎有些过于简单化，因为在登顶过程中有一种比自身更崇高的志向与抱负：与大自然的内心交流，在大自然面前感到人类的卑微，甚至是法国登山家莫里斯·赫尔佐格(Maurice Herzog)在接近安娜普鲁纳峰(Annapurna，位于尼泊尔中北部，海拔8090米，是人类征服的第一座8000米以上的山峰)时所体验到的那种超自然的联系。他在《安娜普鲁纳峰》一书中写道，“我感到似乎一头扎进完全陌生的、异乎寻常的世界。这是一个完全不同的宇宙——干枯、没有任何生命。同时这也是一个奇妙的世界，人迹罕见。我们挑战的是人类极限，但是我们无所畏惧。有一种东西紧紧地抓住了我的心，呼唤我不断向上攀登。” 巧合的是，“不断向上”也是企业成长阶段最主要的动机。一个世纪以前，人们就开始争相阅读贺拉肖·艾尔杰(Horatio Alger)推出的励志类图书，如《力争上游》(Struggling Upward)、和《稳扎稳打》(Strive and Succeed)。在他看来，积极向上不仅是高尚的，而且也是可及的目标。在他时代，称得上最积极进取的人也许就是安德鲁·卡耐基。他说，使人类升华的使不断进取这一行为本身，而不是这一行为带来的数千万美元的利润。因此，他捐资成立了许多图书馆，“引导人们积极向上”。在对1885名年轻的观众演讲中，他鼓动说，“你们每个人都应该对自己轻轻说，‘我的位置在顶峰。’你们的双脚都踩在同一梯子上，爬得多高完全取决于自己的努力。” 今天，我们对积极向上的感觉与以前大不相同了。社会的发展使人类最基本的需求——衣、食、住、行——不再是一个沉重的经济负担。然而，商业行进的步伐尚未跟上《时代》(Time)杂志在1956年的预言——一个全新的时代即将到来，美国人用于谋生的时间将大大缩短，而大量的时间将用于文化和精神娱乐。而事实恰恰相反，我们中的许多人工作时间更长了，为了追求事业的成功，我们牺牲了宝贵的家庭生活、娱乐甚至健康。我们不禁要问：是什么动力驱使我们不断攀登事业的梯子？自我牺牲使一种值得称道的行为吗？或者是自我放纵的现代形式？乔治·马洛瑞也曾经说过，“我们不是为了吃和赚钱才活着，我们赚钱是为了更好地享受生活。” 就像登山不能被简单地归纳为“自私的爱好”，我们也不能把工作等同于名利的追逐。有些人将自己的工作——甚至是那些低微的工作——看成是一种使命，而不是职业。巴塔哥尼亚公司(Patagonia)的创始人叶冯·丘依纳德(Yvon Chouinard)发明了一种环保的户外服饰和器械，帮助登山爱好者在优胜梅地国家公园(Yosemite)的攀岩活动。在1974年的创业宣言中，他和自己的合作伙伴声称，“衡量个人成功的标准不是看你是否成功登上了顶峰，而是看你的攀岩风格”。另一些则认为，“登顶的感觉来自熟练掌握后的内心体验”。这和罗德里格·乔丹在登顶攀登珠穆朗玛峰后的描述是一致的，“在知道自己做得非常出色后，一种恬静的幸福围绕在我们的心田。” 因此，无论是攀登山峰还是事业之梯，我们都不能把它简单地归结于某一种单纯的动机。更多时候，同一个人身上可能存在彼此相互矛盾的不同动机。贝克·威瑟斯(Beck Weathers)是1996年攀登珠穆朗玛峰历险中8个不幸遇难的登山者之一。他一方面将登山的体验描述为一种“从内心发出的真正的快乐和满足”，另一方面却在个人传记《逃生》(Left for Dead)中将这项运动称之为“毫无意义的痴迷”，使他对妻子的忠告置若罔闻，听任内心冷酷的激情不断损害生活的核心。因此，当有人提出“登山者为什么要登山”这样的问题时，我们最好也问问自己相同的问题。是不是仅仅为了向上攀登这一旅程？为了荣耀？为了一路的风景？为了我们的家庭？或者就是因为花旗集团(Citigroup)在那里？ 在这里对银行的选择不是随意的。每年，世界上许多商学院的学生都会拜读时任摩根士丹利(Morgan Stanley)董事总经理博文·麦考依(Bowen McCoy)在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表的经典文章“圣人格言”(“The Parable of the Sadhu”)。与该文配套的还有一小段电影，片头为麦考依正对着窗外的美景想得出神。 当曼哈顿的摩天大厦（它们本身就是企业追求不断向上的标志）随着喜马拉雅山的景色而渐渐远去时，他的故事展开了。这是一次难得的假期，麦考依和他的朋友斯蒂文(Stephen)正在尼泊尔攀登18000英尺的山峰。然而就在登顶的那一天，一件意想不到的事发生了：他们遇到了一位几乎失去知觉的半赤露的印度圣人。他在那里干什么？朝圣归来？但是他为什么不走一条相对平坦的近路？麦考依赶忙上前给他把脉，而斯蒂文和其他四位瑞士登山者则忙着给他穿衣保暖。但是，再耽搁时间也意味着麦考依将无法实现登顶的梦想，因为即将升起的太阳会很快融化通往顶峰的山路。想到这里，再加上对高山症的恐惧，麦考依告诉斯蒂文他决定继续向上攀登。 麦考依一直处于一种极度兴奋状态，但是当斯蒂文在很远处终于赶上他时原先的那种兴奋感逐渐被深深的内疚所取代。“难道你真的对他的死没有任何责任吗？”蒂文责问他说。“你的意思是说那个印度圣人已经死了？”“不，他还没死，但是他肯定会死的。” 印度圣人的最终命运我们不得而知，我们最后一次看到他的时候是当地的夏尔巴人将他带到一块阳光充足的岩石边，一群日本登山者给他送上了水和食物。但是麦考依的故事在学生中间引起了激烈的争论。有些人赞同麦考依最初为自己的辩护：“看，我们都关心过他，我们都停了下来，给了他一定的帮助和安慰。我们每个人都做了自己应该做的事。”但也有人赞同斯蒂文的观点：“没有人愿意对他负最终的责任”，将他带下山去。这是“个人道德和公司道德相互分裂的典型例子。” 麦考依的灵魂受到了深深的震撼，于是他开始寻找问题的答案。他最终得出的结论是，登山小组存在的最大问题是“缺乏目的和计划”，大家各凭自己的直觉应对突如其来的事情。这一故事对我们的启示是，“除非组织拥有普遍接受的、共同的价值观，否则在出现危机时它只能是一盘散沙。” 麦考依实际上找到了“公司”的原意。在等同大企业前，公司最初的定义就是“联合、合并”。尽管麦考依认为自己已经将公司世界完全抛在脑后，但是他实际上只是进入了另一个不同的公司世界——一个人们相互依赖，共同生活而不仅仅是共同谋生的世界。 麦考依这么晚才认识到这一点并不奇怪，因为我们很多人都把个人的目标凌驾于集体目标之上。我们对CEO们的关注几乎到了狂热的地步，就好像他们是1953年人类首次征服珠穆朗玛峰的英雄埃德蒙·希拉里(Edmund Hillary)和丹增·诺尔盖(Tenzing Norgay)。但是人们也许忽略了一个更加复杂的事实：带领完成那次历史性登山历险的人物既不是希拉里也不是诺尔盖，而是一个叫约翰·汉特(John Hunt)的英国人。这位默默无闻的英雄曾经是一名军人，正是他导演了经典的“围困式”登山方式——一大队登山者有条不紊地向更高的营地来回传递供给，使少数体格最强壮的登山者能最终登上峰顶。当希拉里和诺尔盖首次登上珠穆朗玛峰的峰顶时，他们同时也站在了许多人的肩膀上。 麦考依的分析和吉姆·柯林斯的研究有着异曲同工之妙，它们都指明了这样一个道理：只有那些强调共同责任和利益的组织才能长期繁荣发展。如今已经站在公司世界之巅的沃尔玛(Wal-Mart)就是一个极好的例子，其2460亿美元的年销售额就好像是29035英尺高的山峰高不可攀。但是我们为什么不知道其首席执行官的名字呢？因为李·斯科特(Lee Scott)明白，将沃尔玛推上顶峰的系统不是他发明创造的；恰恰相反，系统选择了他，将他推上权力之巅。 如果麦考依的故事中有什么原则可以汲取的话，那么我们要说原则本身是最重要的——我们必须在发生危机前建立原则，在发生危机时遵循原则。许多人也许知道强生公司(Johnson & Johnson) 首席执行官詹姆斯·柏克 (James Burke)和他在1982年氰化物中毒危机中毅然将泰诺(Tylenol)拉下货架的故事。但是这一决定组织命运的时刻事实上三年前就已到来。当时，柏克率领全体员工积极寻找强生的核心原则。与此形成鲜明对比的是安龙公司(Enron)，其混乱散漫的文化使公司使公司董事会作出了最愚蠢的决定，完全置商业道德而不顾。 置原则而不顾的最大诱惑经常来自顶峰——不管是股价还是真正的山峰。艾琳·布卢姆(Arlene Blum)是1978年人类第一支攀登8000米山峰的女子登山队队长。但是，她在到达安娜普纳峰前从未制订过明确的决策原则。安娜普纳峰的最大挑战是雪崩。在《安娜普纳峰：女人占有一席之地》(Annapurna: A Woman’s Place)这一自传中，布卢姆记录了她对继续攀登的担忧——“我感到有个声音在不断提醒我们，我们应该在出现任何悲剧前放弃努力。”她将自己的担心告诉了其他人，但是有一个成员立即打断了她。“我不想谈论这个问题。我现在想的就是如何征服面前的山峰。”2003年《哈佛商业评论》刊登的一篇题为“为什么坏项目无法中止？”(“Why Bad Projects Are So Hard to Kill”)的文章讨论了类似的问题。一些危险的项目在放弃时往往会遇到很大的阻力，并被冠上“失败主义”的帽子。一位经理告诉该文的作者，“我们根本不敢想是否应该放弃项目，这简直太难了。” 布卢姆遇到了一个经典的领导困境：登顶需要一种积极向上或向前的乐观主义。美国户外领导学校(National Outdoor Leadership School)的手册上有过类似的描述：“领导者总是考虑‘做什么’而不是‘不做什么’。他们是啦啦队长，他们是灯塔。知道他们前进的方向比知道他们如何到达那里更为重要。他们异常坚强，面对阻力、挫折、失望和消极者毫不动摇。”然而统计数字却显示，在出现真正的危险时那些消极者的想法比乐观主义者更加现实，借用英特尔(Intel)公司的主席安迪·葛洛夫先生(Andy Grove)的口号就是——“只有偏执狂才能生存”(“Only the Paranoid Survive”)。 最终，布卢姆的两位队员不幸从万丈高峰坠落。布卢姆竭力劝阻她们放弃尚未有人攀登过的第二高峰，但是没有成功。最令人惋惜的是，她们是在小组实现目标后不幸遇难的。一天前，两位队员成功登顶安娜普纳峰。 这里就引发了最后一点：顶峰不是终点。无论是登山还是经营，统计数字表明，人们在“登顶”后其决策越来越糟，因而风险也越来越大。一个典型的例子是思科系统公司(Cisco Systems)。该公司在创造连续40个季度增长的记录后于2001年首次出现下滑，损失高达4000亿美元。问题不在于其炫耀的预测系统，而在于管理者头脑中根深蒂固的假设：他们从未考虑过公司出现增长停滞或倒退的可能。因此，当风雨来临、竞争对手开始出现危机、供应商发出降低供应的警告时，公司仍然显得十分乐观。“我对整个行业和公司的前景从来没有像现在这样乐观,”公司首席执行官约翰·钱伯斯(John Chambers)刚刚宣布自己的雄心就遭到了几乎是灭顶的灾难。 钱伯斯当时正在想什么？也许与珠穆朗玛峰的向导罗布·豪(Rob Hall)在1996年5月10日下午想的完全一样。当然，两者面临的风险不同——一个是生死问题，另一个是盈亏问题——但是相同的是，豪也连续成功了很长一段时间，他一度宣称自己可以将任何客户送到山顶之上。（我们不要忘记，登山事实上也是一项以盈利为目的的商业活动。）他同样拥有据说可以预防灾难的完美系统，也拥有令人羡慕的运气：年复一年，他的助手回忆说，登顶的日子总是阳光灿烂。 山顶恶劣的天气与经济中的“创造性破坏”相比自然更难控制。但是不断的成功会制造一种错觉，使我们误以为自己才是大自然的主宰。当风暴最终来临时，豪和他的客户为这种错觉付出了最沉重的代价，将自己永远留在珠穆朗玛峰，与马洛瑞结伴终身。 1999年，当马洛瑞已经冻僵的尸体终于在珠穆朗玛峰被找到时，人们还怀有些许激动，希望能找到他随身携带的1924年生产的柯达袖珍相机。也许相机中的胶卷可以帮助我们揭开登山历史上的一个大秘密：当马洛瑞遇到不测时他是在向上攀登还是下山途中？ 照相机至今没有找到。但是，这一熟悉的品牌名字却使我们想到了另一个谜：为什么像伊斯曼柯达(Eastman Kodak)这样的公司在历经数十年的辉煌，并成功到达商业顶峰后开始走下坡路呢？为此，吉姆·柯林斯冥思苦想了许多年。但是，当我们成功征服Eldorado大峡谷后坐在Boulder咖啡店一起聊天时，柯林斯谈论的却是另一个截然相反的现象：二流的企业（或许还有像我一样的二流登山者）如何克服垂直极限。成功跨越“从优秀到卓越”这一鸿沟的企业是那些将成功定义为不断攀登而不是登顶某一个山峰的企业。突然，柯林斯看着窗外，指着远处的山脊轮廓说，“看，从优秀到卓越”。 说什么？ 是的，我终于看见了。山脊在变成嶙峋峭壁前有很长一段几乎与水平线平行，就好像一家二流公司的股价走势图。从优秀到卓越。柯林斯嘴角露出微笑。他的山峰总是知道答案。 | 
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