[讨论]成功人力资源经理的类型分析

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顶尖人物是中英合资的行为解决方案公司,他们对中国100位人力资源负责人的行为倾向进行了调研。这些研究对象来自摩托罗拉、IBM、索尼、联想等财富500强和中国50强的公司。而所谓行为倾向,是指人在最自在的情况下和在强大的压力下,会展现出来的一种风格。顶尖人物的资深组织行为顾问&执行总监ersonName w:st="on" ProductID="吴岱妮">吴岱妮ersonName>女士介绍了他们的以下发现。

·从行为特质上看,中国人力资源总监有51%是老虎特质,即指挥者。特点是任务导向、讲重点、直截了当。属于解决困难者和强制做决策者,不喜欢无法做决定的人。

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20%是孔雀特质,即社交家。特点是关系导向、说服力强、乐观热心友善,属于激励者和有效沟通者。

19%是变色龙特质,即整合型,其特点是有弹性,能够依据情况与任何特质搭配与适应。

另外的10%分别是卡拉熊特质和猫头鹰特质。卡拉熊特质的人属于协调者,特点是有耐心、和蔼可亲、行事稳健。猫头鹰特质的人属于思考者,重程序、要求精确、认真、小心谨慎。

·从能量风格上看,中国人力资源总监有73%是爆发力型,善于处理不确定的任务；有18%是支持力型,善于处理确定的、需要长期做好的任务；9%是企划策略型,擅长全面思考。

·从决策风格上来看,中国人力资源总监有93%是感觉导向,依据自己过去的经验和自觉来做决策；5%是均衡导向,依据均衡的直觉和附加的事实来做决策；2%是事实导向,通常需要附加的事实来做决策。

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需要说明的是,以上特质中,并没有哪种是人力资源总监的标杆。

另外,顶尖人物公司还对中国人力资源总监的满意度进行了调查,发现41%属于低满意度,29%是平均满意度,30%是高度满意度。其中,女性低满意度比例要高于男性（47%对36%）。造成低满意度的三个关键因素分别是：第一,公司更加关注利润而不是人员,他们感到个人的贡献没有得到足够的认可。第二,90%的中国人力资源职员说到他们被要求实行\执行不受欢迎的公司政策,并且在过去的一年中这种情形并没有得到改善——甚至更加恶化。第三,有75%的中国人力资源职员说到随着他们承担高层次的责任,高期望也随之而来,然而他们没有被赋予做决策的实际权力或者独立形使职权。

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我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。

我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事，我非常欣赏这种解释。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。

在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会，完全是因为金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。

我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。

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虽然如此，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的，他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是创造了一种鲜明的印象。

影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重视的人，可能会对我这种说法感到困惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确实可以省事不少，可惜它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。

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就我所认识的经理人来说，他们都不是一开始就想成为经理人的。这并不是说他们不向往更高的职位，而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作。相反，他们把管理者看成一种身份和特权，享有独立行动的自由，以及可以寻求更愉快生活的一种工作。这正如同任何激励一样，一个人总认为他可以得到的收获必然超过他要付出的代价。

除了最近的大学毕业生之外，目前大多数经理人都是在工作了多年后，顺理成章地踏入了管理阶层，然后就在管理职位上磨炼管理的技能，并且由于好运气，而一直保有这个头衔。（现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识，然后又要替自己的各种过失寻找不同的借口，才能保住经理职位。）

然而大多数经理人之所以能侧身于管理行列中，乃是因为他们对上司有影响力，然后又能对部属有影响力。在某些情况中，这种影响力大多是来自知识、天赋，或只不过是对本份工作熟知而已。在另一些情况中，这种影响力乃是因为一个人的优点超过缺点而产生的。然而在大多数情况中，影响力乃是三件事情的结合：知识和技能、个人特质以及个人的态度。这才是使得他们行事有效能，使得他们的组织可以达到较高生产力的真正原因。

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HR经理人的知识、技能以及应用的能力

----技术性知识（对所做工作的基本了解）

----组织的知识（制度以及制度之运用）

----政治意识（如何在制度中推动工作）

----沟通能力（说、听、读和写的能力）

----组织和规划能力（能够构思和分派工作）

----一般商业知识（对经济学、会计、行销和法律等等的了解）

HR经理人的个人特质以及运用的能力

----仪表 ----视野

----服饰 ----预测能力

----社交能力 ----耐力

----坚忍力 ----创造力

----理解力 ----人格

----探究心 ----记忆力

----彻底 ----乐观/幽默感

----决断 ---------------

HR经理人在行动中表现出来的态度

----自信 ----愿意花钱/时间

----野心 ----愿意接受不愉快的工作

----决心 ----客观

----关心质量标准 ----公平

----关心数量标准 ----对上或对下的忠诚

----关心生产力 ----关心别人的福利和前途

----愿意承担责任 ---------------

----愿意共享光荣 ---------------

----愿意冒险 ---------------

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HR经理人“反面性影响力

----狂妄自大 ----独特

----报复心理 ----占有欲

----鲁莽 ----不愿负责

----自私自利 ----偏心

----懒惰 ----孤立

----随便 ----缺乏同情心

----与人易生摩擦

----缺乏节制

----轻率

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HR经理在组织变革中面临巨大挑战 　　调研同时显示：中国HR经理自我满意水平较低，低满意度的接近一半（41%）。深入分析发现，近年中国人力资源工作发展非常快，人力资源部门要承担的工作量和责任都越来越大，但相当部分HR经理认为其并没有获得相应的权限，中国HR的压力与日渐增。作为追求和谐、乐意协调的无尾熊，是比较难适应的。

　　中国经济的快速发展也使HR经理感觉到在组织变革中的巨大挑战，人才投资的高风险性是其中的重要组成。“能力”好的人不一定是“合适”的人、难以把握岗位的成功关键、难以准确的判断骨干人才的胜任力，是人才风险的三大体现。

　　建立人才战略的探讨

　　中国人力资源总监/经理超过一半是老虎，排在其后的分别是孔雀和变色龙，而美国排在前三位分别为无尾熊、孔雀和变色龙。

中国HR经理的行为倾向类别归纳为五种类型：

　　——老虎型：具控制与任务导向特质；

　　——孔雀型：具社交与关系导向特质；

　　——无尾熊型：具稳健与关系导向特质；

　　——猫头鹰型：具系统与任务导向特质；

　　——变色龙型：具弹性导向特质的整合型。

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在中国，人力资源经理（Human Resources经理，简称HR经理）常被看作不受欢迎的角色，他们被视为发布坏消息的人——调查中90%的HR经理感到他们必须实行公司的政策，而有些政策在同事中是不受欢迎的。人力资源经理还普遍认为其承担着高层次的责任和期望，但并未有相应的权限。

中国还有句古话：是骡子是马拉出来遛遛。 在人力资源管理者的定位问题上，我认为在纷繁复杂的企业人际关系中，管理者的定位很重要，这里不谈别的职位的定位，只谈人力资源管理者的定位问题： 1、成为工作伙伴不成为奴仆； 国内大部分人力资源管理者还是限于日常事务工作，做工资、考勤、保险，招聘也没有策略，考核水过地皮湿，培训没实效，所有工作远没有和公司的预定战略结合起来。所以很多人力资源管理者称为副总的奴仆，副总说干啥就干啥，唯唯诺诺，因为没本事所以怕被炒，越来越奴性十足。我们要做到的第一个改变就是，副总提出的问题我们要懂得说这个行这个不行，为什么。但是，首先我们的懂心理学，知道副总在想什么，这个是需要修炼的，了解你的副总，知道他的想法、个性、家庭、人生观、价值观等，他就像个裸体呈现在你面前，这是人力资源经理做好定位的前提。还有你要知道公司的战略，了解公司经营状况，了解产品，了解你负责区域的每个人，这些人都是你招聘来的，他们的情况、性格、个性你应该最了解。所以你要有你自己的人力资源管理思路，在一些问题上，你能科学的、合理的、符合公司发展状况的说出为什么不可以这样，可以那样。副总不可能是全才，人力资源管理方面不如你，你要在人力资源管理方面高于他，这样你才可以平等对话，副总才会采纳你的观点。他要对销量和利润负责，而你要对所有人的问题负责。所以有时候副总会找你商量人员的问题，他对一个人的问题有疑惑时，他会和你讨论，得到更为清晰的判断。这个符合理论上的咨询角色。 2、成为执行者不成为走狗； 既然副总要为最终的结果负责，那么，下属工作没有执行到位必然会贻误战机，造成惨痛损失。人力资源经理需要把领导安排的工作做到位，必然要行使一定的职权，有时候做人力资源管理要整一个人还是很容易的，毕竟人力资源除了服务还要有监督，用人中又有一定的参考意见，在很多执行中手段稍微偏一下，就会有不同的结果。比如说，我的一个人力资源专员下去招聘时办事处经理接待不周，他有很多怨气，说我去支持他工作可是他不冷不热得，吃饭也不招呼一声，所以以后的工作我就不再积极了。过一段时间，他扩大销售区域，申请招聘，这个专员第一审批报送放慢了，因为经理、副总老出差不在，他不给你变通，第二发布招聘信息渠道不广，第三招了一个人和你的目前工作不匹配，不匹配是个什么概念，就是要么招得人能力很强，能力强要价当然高，但是你的区域新开从成本等角度用不起这个人，那么你肯定不用，人力资源专员说，我给你找了人你不用；要么这个人个性与你办事处经理的管理风格不符，办事处经理是家长式的管理风格，人力资源给你找来一个个性强、自我管理能力强、很有主见的一个员工，工作中你们彼此必然有很多冲突，所以员工很快离职了，人力资源说这个人你不会用，你管理能力差。办事处经过这么一折腾，贻误了战机，耗费了精力和时间，最终结果没有达到，向副总交待不了。所以人力资源管理者做事要公正。切戒狐假虎威，仗势欺人；同时也不能成为副总整人的工具。 3、成为代言人不成为主角； 副总永远是红花，人力资源管理者是其中的一片绿叶，切不可争功。有专家说，副总必然是一个人力资源管理高手，其实管理更多是管人。例如老柳，柳传志说的定战略、搭班子、带队伍中后两条都是说管人的事，要人人有事做，事事有人管。在同行业猎取较高级人才时往往比较保密，但是必然是人力资源先行，经过层层活动，最后副总认可这个人了，要报到董事长那里，人力资源经理要低调，要把功劳记在副总身上。包括一些重要福利的争取，分公司或办事处员工都说人力资源部门好，争取了福利，要感谢你。你切不可沾沾自喜，认为你为员工做了好事，你要说副总很重视这件事，经过沟通他批准了，把功劳推过去。有时候人力资源经理要传达一些副总的指示，你表达一定要清楚，这是副总的旨意，千万不要混淆了，把你变成主角，你只是代言人，你要知道自己该怎么说。