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当年清华紫光收购古汉后，发现渠道很乱，大大小小多个分销商在做古汉养生精，年销售额仅仅2000多万元，企业和分销商都感到这个产品做起来很累人，形同鸡肋。刘箭分析后，对渠道商大开杀戒，仅保留了不到40人的分销队伍。他利用价格策略，让古汉养生精零售价上涨，给足分销商利益空间，使他们成为“铁户”。另外，他利用“模糊返利”原则(在经销合同中，不规定年底返多少点，而是根据年终销售确定)，极大地调动了分销商的销售热情。渠道整合的成功，使古汉养生精一个单品在湖南销售1.2亿元以上。
对于渠道的理解，刘箭很独到：借力打力。做全国市场，就应与区域强势分销商进行合作，互相利用彼此的销售网络，最终形成强强联合，为企业带来更多利益。
生产企业大都这样认为：只有控制好下游经销商，才能使渠道变得更加充满活力，才能使产品通过分销及时与消费者见面，产生销售。
渠道商，也就是我们常说的分销商则另有高见：掌控上游生产企业才能拿到最低价格的产品，在分销过程中产品才有价格竞争力，并且能使自己的利润最大化。
就渠道而言，生产企业与分销商是一对矛盾的统一体，时刻存在控制与反控制的问题。
强势品牌在市场中永远拥有绝对的地位，拥有话语权。生产企业与分销商能够走到一起，就是两个字：利益。面对可口可乐、宝洁、联合利华、伊利、蒙牛、联想等大品牌，分销商是不会选择不卖它，并且为了能够拿到分销权，会想尽各种各样的办法。得到经销权就等于坐收利益。强势品牌由于在消费者心目中根植太深，极宜产生销售，产品在渠道中的各个环节流动速度就会加快，也很容易进入零售终端。我们发现，没有哪个商家大脑进水不卖可口可乐的。宝洁公司很霸道的渠道整合，首先是因为它太强大，分销商在其面前是小弟弟。
分销商更多的话语权是用在弱势品牌甚至无品牌吸引力的产品生产企业上。这些企业要依附分销商的网络，才可能实现产品的销售。我们知道，自建分销体系只能使中小企业灭亡得更快。因为它对企业的管理能力，资金实力要求都很高，而且很难在某地区形成地缘优势。
控制与反控制说白了都是为了做好一件事情，把产品变成商品卖出去。渠道的整合实际上是在优化供应链，让它能够快速有效地转动，以此来解决生产企业及分销商的物流、信息流、资金流等，提升链条上每一环节的价值。
渠道这玩意儿到底该如何发展才能获得更大利益，研究者都在费尽心机。但是只要有商品存在，渠道这玩意儿就会永远存在，并发挥它的效能. | 
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