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《我在通用汽车的岁月》（My years with General Motors）
［美］艾尔佛雷德·P·斯隆
尽管2005年对GM来说是一个多事之秋，在第二财季全球汽车业务亏损9.48亿美元（上年同期盈利3.55亿美元），5月份被标准普尔将其股票列入垃圾股（Ford亦同）。６月通用推出了“员工共享折扣计划”，7月份销量增长15%，共售出530,027辆汽车（同期Ford增长29%，Chrysler增长27%）。但是，GM在上一个世纪的辉煌将永远成为美国美国产业力量、管理科学发展的一个象征和缩影将永远定格在历史长河中。
关于GM（General Motor Corporation）
GM是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。它是由威廉·杜兰特于1908年9月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律。现总部仍设在底特律。
通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达900万辆。
通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一。通用汽车公司生产的汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术的采用。因而通用汽车公司的产品始终在用户心中享有盛誉。
GM所拥有的品牌包括众所周知的ＢＵＩＣＫ、ＣＨＥＶＲＯＬＥＴ、Ｃａｄｉｌｌａｃ、ＯＰＥＬ、ＰＯＮＴＩＡＣ、ＳＡＡＢ、ＳＵＢＡＲＵ、ＳＵＺＵＫＩ及大名鼎鼎的ＨＵＭＭＥＲ等。
关于艾尔佛雷德·P·斯隆
1875年5月23日出生于康涅狄格州，10岁随父母迁至纽约，1895年毕业于麻省理工学院（后资助该学院成立“斯隆管理学院”），1923年5月继任杜邦先生后成为GM总裁、CEO、董事会主席直至20世纪50年代。
本书主要内容
在本书中，我们将看到一个不同于我们曾经看到过的企业舵手，一个尽管是电子工程学出身却并不十分关注技术方案、产销流程、人力资源等的舵手，他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能与作用有着在当下极为深刻的见解，并首次提出了Professional Manager的概念和职能，然而这一切不只是简单的说教，一切都是那么的自然而然――有了问题，用心处理，便会在这种问题的处理过程中，人和企业都不断成长。
细细体会，原来领导还可以这样做的。
规模是一个障碍？
是，很多民企发展到一定的规模就会出现各种各样的问题，因为它超过了企业拥有者（老板）可能的掌控能力，就像管理幅度过大一样，ＧＭ在杜兰特领导时期也发生过这样的问题，并没有得到有效的解决。
不是，它只是一个管理问题，如国际性的风险投资公司、大型的企业集团能够拥有全球范围内数十甚至成百上千的公司，依然能够健康的发展，因为他们做到了“分权”――分权是斯隆在借鉴Dupoint（在那一个时期，如果没有Dupoing，或许就没有今天的ＧＭ了）的财务投资理念并在ＧＭ的应用过程中提出来的，也是它在ＧＭ最为着重的一点，亦是现代绩效考核的早期理论。管理何尝不是如此呢？
故云，设计是管理的灵魂。
务实？
没错，ＧＭ是一个社团，内部弥漫着客观、快乐的气氛，因此它是一个客观的公司，这与那些众多的个人主观至上的企业形成了鲜明的对比。你的组织呢？
仅仅依靠组织架构就能保证有效的管理了吗？显然不是如此，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要，因为他们往往就是组织的大脑，他们需要在分权制和中央集权制，甚至是一言堂之间做出均衡。在组织形式上并没有一个简单的处理方式。个人性格的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕一个或几个人而建立一个组织（Team），或者一个部门、甚至一个公司，而不要把他削足适履到组织中的某个岗位上去。人与岗要有效的结合以达成收益最大化，不能仅仅考虑其中的某一方面而忽视另一方面。
对于斯隆来说，任何业务所产生的利润并不能作为衡量该业务价值的真正标准，如果它不能证明自己在扩张，并且充分利用了它能有效利用的资本的话（当然，如果你或你的老板仅仅是想玩玩而已的话，则应另当别论）。任何业务的战略目标（包括产品／线、服务／线、其它业务单元，或是价值链中的任一个环节）都是在为资本获取回报，如果某项计划的长期回报并不理想，那么必然需要对它的缺陷进行弥补，或抛弃这一计划并挑选一个好的些的方案。而对人来讲，又何尝不是如此呢？
圆满完成某项工作的工程责权必须明确地集中到一个人的手里。责权对等、清晰在今天是人所共知的道理，但是为什么会提出这一观念呢，去书中看看吧。在管理的过程中，你都有提出一些什么新的观念、方案？这是作为一个成功的领导者所必须具备的思维。
另外书中还描述了如何因应公司的实际情形成立不同的委员会，以及它们的工作方式及工作内容应该如何与运营单位实现友好的协同。
GE的welch谈到GE的考核将团队与个人结合到一起。在ＧＭ，考虑分析投资的时候，他们不仅从“投资回报率”来考虑，更从项目能否支持公司整体运营的角度来考虑。这一点除了要独立的评估和审查外，还说明他们已经具备了关于企业战略、有所为有所不为的经营观。
在做计划的时候，往往要考虑悲观、保守、乐观等不同的情形的状况，以未雨绸缪。
审计：不仅仅是财务层面，对企业中发生的事情进行持续的评估和评价。之所以重点地记下这句话，是因为同作者有着相同的观点。审计，千万不要仅仅局限于财务的范畴。
……
管理如何起作用？
对一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在某些方面的激励性报酬得到很多的应用，后者则是通过分权管理体制。因而，作者认为好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。
很多公司、集团都有总部及分公司。公司总部职能部门应更加关注长远问题及具有广泛意义的问题，相应的事业部职能部门则更加致力于应用这些已有的政策规定和已经编制的程序。
总结
我在GM的大部分岁月都贡献给了总部管理层的开发，组织以及这些重要群体的重组。这是非常必要的，制定正确的决策框架是非常重要的事情。若非有意识地去维护它，这个框架就存在着自然侵蚀的趋势。
对于本书的内容来讲，势难用一小篇文字来显其概要，喜欢的家人可以去买来看。从中，你还可以知道，怎样才能迈向国际化大公司高级职业经理人甚至总裁的一些途径。
注：本书成书于60年代，用百度和google都搜索过,目前还未发现有供电子档下载的，推荐家人可以去买来看．上述成文有点乱，家人谅解． 书比较厚,在当当网上有卖,中文版本.封面如下,
成书的故事
四十年代中期，德鲁克去GM做研究，当时的总裁正是斯隆。不久，德鲁克据此写出了《企业的概念》。斯隆对此书不以为然，决心自己写一本有关通用汽车的书，这便是《我在通用汽车的岁月》。
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