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在咨询过程中实施，在互动过程中提升
――A港人力资源管理咨询案例
一、客户基本情况
A港是孙中山先生在《建国方略》中提出拟建的“北方大港”的所在地，是环渤海地区重要港口，具备优越的建港条件、广阔的国有滩涂、独特的区位优势和发达便捷的集疏运网络。A港1989年8月动工。十几年来，A港顺应国际航运业和现代物流业发展新趋势，加快以大型化、深水化、专业化为标志的港口基础设施建设，港口档次不断提升，功能日益完善，通航能力和等级显著提高，港区面貌日新月异。
2003年1月，A港改制设立A港股份有限公司。公司由7家股东发起设立，注册资本人民币6亿元，主营装卸货物搬运，港口物资存储，水运辅助；兼营客运、船票代理，与港口营运有关的其他项目的开发与经营。
1992年通航以来，面对日益激烈的市场竞争环境，A港恪守“诚信为本、客户至上”的经营宗旨，以强烈的市场意识、竞争意识和服务意识，解放思想，奋力拼搏，不断提高服务质量和水平，运营生产发展迅速，特别是1998年后，港口发展驶入快车道。吞吐量连续5年保持年均25%以上的速度高位攀升，2001年港口吞吐量一举突破1000万吨大关，跨入国家千万吨大港行列。2002年完成运量1465万吨，首次跻身全国沿海港口20强。2004年港口吞吐量达到2602万吨，实现了跨越式发展。
二、管理咨询项目的启动
A港为了适应快速发展的需要，提高港口的管理水平，在总经济师的亲自指导下，进行了两次工资改革，建立了一套完整的绩效考核方案，但由于是内部人操作，模型的选取及改革方案还有不完善之处，导致改革没有达到预期的效果，2005年初，公司毅然决定请专业的咨询公司来提升公司管理水平。
捷盟项目组进驻A港后，迅速成立了联合项目组，对方由人力资源部全部成员参与，总经济师挂帅。
三、客户存在的问题及解决方案
联合项目组首先经过两周半的工作，对企业的管理进行了诊断，找出了客户企业目前存在的主要问题。
（一）、找出问题
1. A港的组织现状处于由整合向规范化过渡的阶段，授权体系的建立成为企业发展的客观要求；
2. A港存在着向集团化组织转型的需要，总部职能将相应转变，但从目前看来，战略管理、投资管理、控制协调职能还比较欠缺；
3. 部分职能分散在不同的部门，需要归并；
4. 对二级公司实行内部核算管理，但目前是一种行政式的管理方式，在人权、财权管理方面过于刚性，不利于二级公司走向市场；同时，对二级公司目前主要通过高层任职方式来管理，没有公司层面的集中管理。
5. 员工职位晋升通道狭窄，缺乏多样化的职业发展通道，普遍感觉没有成长空间，管理岗位设置为非梯形结构，难以发现和培养人才，公司感觉人才缺乏。
（二）、分析问题
职位晋升通道狭窄，缺乏多样化的职业发展通道，管理岗位设置为非梯形结构，难以发现和培养人才，只有单一的晋升通道，只有管理职位上升，才意味着员工晋升，在员工中竟然有89.6%的人认为自己的晋升不大或没有可能性；45.05%的员工不喜欢或者认为不适合目前工作，表明人岗不匹配还存在一定的普遍性。这种人岗不匹配和晋升通道狭窄的存在，直接导致人不能尽其才的现象，使员工缺乏发展动力。
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联合项目组的管理诊断得到了客户方的高度认可，对我们提出了解决问题的思路也给予了充分肯定，为我们下一步的工作打下了比较好的基础，也让这位非常挑剔的总经济师对我们有一定的折服！
（三）、解决方案
针对晋升通道狭窄，我们设置了管理、生产、技术和船员四大职系，分别在薪酬管理、绩效考评、人力资源规划、培训管理、职业生涯设计和人才选拔与淘汰管理方面，根据四大职系出台了相应的管理办法，只要员工在各自职系技能得到了提高或绩效优秀，就能得到相应的提升。
对A港其他方面的问题我们相应在采取了一些创新方法，分别提出了可行的解决方案。最后，联合工作组经过三个月的共同努力，为A港在制度层面初步建立了责任管理体系、薪酬激励体系和发展规划体系三大体系，共有18个文件体系：
1. 《A港股份有限公司人力资源管理咨询诊断报告》
2. 《A港股份有限公司人力资源数据统计和问卷调查统计》
3. 《A港股份有限公司组织设计与岗位管理方案》
4. 《A港股份有限公司薪酬管理方案》
5. 《A港股份有限公司人力资本薪酬管理方案》
6. 《A港股份有限公司模拟期股（股权）激励方案》
7. 《A港股份有限公司模拟期股(股权)激励合约》
8. 《A港股份有限公司绩效考评管理方案》
9. 《A港股份有限公司人才选拔与淘汰管理方案》
10. 《A港股份有限公司内部创业管理方案》
11. 《A港股份有限公司人力资源规划方案》
12. 《A港股份有限公司职业生涯规划方案》
13. 《A港股份有限公司招聘管理制度》
14. 《A港股份有限公司培训管理制度》
15. 《A港股份有限公司内部核算管理方案》
16. 《A港股份有限公司子公司管理制度》
17. 《A港股份有限公司工程监理公司2006年度经营责任书》
18. 《A港股份有限公司业绩合同管理办法》
四、项目体会
通过这次管理咨询，我们有以下几点体会：
（一）、在咨询工作方式进行了一定程度上的创新。在方案出台的每一步工作中，我们都要求客户方至少出一名工作人员陪同我们一起共同工作，这样一方面能够培训和锻炼对方的工作人员，当对方不仅担当观众，同时也是运动员，这样不仅可以大大减少我们将来的辅导工作量，同时对现阶段的工作，我们也可以将大量重复性的工作量交给对方来练习与提高，我方工作人员则可以集中精力做有创造性的工作，保证我们的咨询工作能够按时高质量地完成。客户方对我们的安排非常赞同，尤其是总经济师对我们的教练角色非常认可，这样就极大地减少了他将来的工作量，也有利于方案的顺利推行。
（二）、用我们的专业与敬业来折服挑剔的客户，我们项目小组经常展开针对性的讨论，提前都把客户将要提出的问题在内部都充分讨论过，对他们的挑剔应对自如；
（三）、与客户进行充分的沟通，我们不仅与客户方高层，而且与中层和广大员工进行了充分的沟通，不仅了解了他们的内心真实想法，而且经常性地请教他们对某一问题的解决办法，充分利用客户方员工的智慧，有很多好的想法都是对方提出来的，极大地丰富了我们的咨询工作经验！担任本次咨询项目港方负责人的总经济师是1989年名牌大学毕业的本科生，应用统计学专业，对数理统计非常在行，在A港已经工作16年，直接负责了本单位两次工资改革，对现代薪酬制度与绩效考核管理有较深刻的理解，对工作非常认真负责，任何事都是亲历亲为，办事一丝不苟，非常关注细节。对任何一项决定或方案都非常较真，必须有充足的理由说服他才可以。与他的沟通需要更加充分，只要他理解了，接受了我们的观念，他就变成我们管理理念的坚定支持者。
（四）、通过培训改变一些相对落后的观念，例如员工认为“管理所产生的价值比较有限，A港的吞吐量归根结底是由一线工人一吨一吨地装卸而累积得来的，中、高层管理人员与工人的工资收入差距不能过大，以不超过2倍为宜。”我们前后进行了六场比较大型的培训，强力宣传贯彻相对科学的理念，为方案的实施打下舆论基础。
（五）、加强与客户的互动，在互动过程中双方得到提高。由于客户方对我们的方案非常认可，我们一边出台相关方案，客户方就一边进行实施，我们双方共同解决方案实施过程出现的问题，这样对我们也是一次非常有益的锻炼与提高。
经过三个月的咨询，我们将A港的身份管理改变为岗位管理，梳理了公司责任管理体系，由大锅饭薪酬改变为宽带薪酬，由固定绩效工作发放改变为根据业绩考评的好坏发放，注重行政管理改变为团队绩效考评管理，子公司只是通过高层任职管理改变为EVA业绩考评管理，建立了人力资本薪酬与激励体系，进行了人力资源规划和个人职业生涯设计，建立了相应的人才选拔与淘汰机制……我们相信，在我们与A港的共同努力下，A港一定会迅速成为一个成为以工业港为特色的运、工、贸一体的国内一流的现代化国际贸易口岸。 | 
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