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“复杂战略”是欧美近些年开始发展应用的战略理论。 它的目的首先是帮助企业应对快速变化，难以预测的复杂环境。 其次，考虑到传统战略规划往往存在运营部门不认可，难以贯彻的问题，复杂战略将更多的执行因素考虑进去，甚至有时候形成以执行为先导的行动系统。
“复杂战略”由于考虑的因素较多，应对的情况较为复杂，没有哪个个人能够将所有问题全部解决，而多家北美和欧洲大学的教授在从各自的思考出发，发展相应的工具模型。 因此，“复杂战略”虽然也发展了很长时间，但是尚未形成完整的体系。
“复杂战略”目前形成两个较大的流派。 一个是数理化方向，以伦敦商学院（？）和麻省理工为主导，用“Strategy Dynamics” 计算机模拟系统。 另一个是形象描述方向，以不少大学的非营利组织领导与管理的教授们为主体。
以下介绍的战略类型属于描述型方向，越到复杂不确定的环境，与企业文化的结合就越紧密。到最后，企业文化成为整个战略的核心，或者说，企业文化就是战略。
战略制定按照环境的复杂性，可以分为五个级别：
1、 确定环境下的基本战略；
2、 很可能的环境下的目标导向战略（现在普遍应用的战略方法）；
3、 中度不确定环境下的整合调整战略 （传统战略方法的升级版）
4、 不确定环境下的驱动力战略（或者 进取战略）；以及
5、 完全不确定状况下的生物型（组织自我发展）战略。
根据不同的战略形式，规划方法也不同：
基本战略规划 5 步骤： 以改变世界版图的亨利 福特为例。
l“我要使用最优秀的人才，最好的材料，最精炼的现代化技术，使任何一个有良好收入的人都能拥有它(汽车)，与家人在广阔的大自然中共享快乐时光。”
1.1、 形成企业宗旨宣言：简单、坚固、廉价的普通百姓的汽车
2.2、选择组织目标，以实现企业宗旨： 降低造车成本，扩大汽车产量
3.3、选择特定的方式途径，以达到组织目标： 大规模流水线生产、黑色
4.4、细分规划过程，形成不同的计划： 流水线管理
5.5、监控并修改计划： 后来采取的高工资策略
l目标导向战略：
1.1、内、外部因素分析，形成 “SWOT”
2.2、战略分析，对主要的问题及目标进行分析及重要性排序
3.3、设计战略（或者项目）解决问题、达成目标
4.4、设计或者改进宗旨、愿景及价值取向
5.5、设计行动计划 （目标、需要的资源、部门及个人在实施过程中的角色及职责）
6.6、 将SWOT及以上的内容记录在案，形成战略规划
7.制定几年的年度计划，以及相应的财务预算
8.7、 实施第一年的规划与计划
9.8、 监控、检验、评估、改进战略规划
l整合调整战略：
主要目标是保证组织宗旨与组织资源能够高度契合、紧密协同，以实现组织的有效运作。
1.1、 界定组织的宗旨、项目、资源及需要的支持
2.2、 分析什么进行得顺利，什么不顺利而需要进行调整
3.3、 分析应该做什么调整，及应该如何调整
4.4、 将战略调整部分并入战略规划中
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l驱动力战略：
找出问题背后的原因，发现特定企业发展背后的驱动力。分析这些驱动力，以可能的结果，然后整体规划。 这个战略思路在确定战略目标，分解战略重点时功能非常强大。
1.1、 选择一些外部驱动因素，想象它们可能导致的变化，以及对企业的影响；
2.2、 对于每一个外部驱动力可能导致的每一个变化，分析可能导致对企业的三种影响状况（最好、最坏、还行的状况）；深入分析最坏状况，了解企业可能承受的底线；
3.3、 将不同的外部驱动因素组合，形成企业的不同发展状况，研究企业应该如何做（相应的战略思路），以对应外部变化；
4.4、 发现企业应对每一种变化所需要的共同的思考因素或者战略思路；
5.5、 选择未来最有可能的变化状况，选择最合理的战略（企业能够实施的），并设定一些后备方案，达到机会利用及风险防范的均衡发展。
生物型成长战略：
l面对未知的未来的生物型成长战略，积极寻找机会进行发展，并根据企业的共同愿景体系的规范，作出决断性选择：
1.1、 将组织文化价值体系清晰化、显形化。 使用对话的形式及讲故事的方式进行表述；
2.2、 使用对话及讲故事的方式，将认为组织发展应该建立的目标愿景进行梳理；
3.3、 在一个持续的过程中（例如每个季度），分析及谈论组织什么样的流程，来达到愿景。而且组织现在应该做什么事，来形成这些流程；
4.4、 持续地提醒大家，这种自然式的计划方式不会结束；而且组织应该持续学习，自我总结核心价值，自我讨论及反思，自主更新流程；
5.5、 要非常、非常耐心；
6.6、 更聚焦于学习，而非过程方法本身；
7.7、 要求组织反思，组织如何将战略规划演示给利益相关者（因为他们往往希望看到机械的、线形的战略规划模型）
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