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从一个传真收发的小流程设计看工程管理的问题
一、流程设计的背景
某国有企业融资40多个亿进行扩建，扩建工程紧贴着老厂。该企业组建了专门的筹建处，指派了一名副总经理全权负责，下设计划部、项目部、物资部和综合部，现阶段约有50多人，全是原企业的管理人员和技术工程师。经过近一年的工程设计、招投标，基本上整体进入工程实施阶段。
工程实施开始后不久，某供应厂商A打电话对一份技术传真进行确认，但甲方技术工程师却根本没有发出过该技术传真。经反复调查，原来是另一供应厂商B在甲方办公地点开会时，乘技术工程师离开座位时，用甲方传真机偷偷发的。A厂商如果执行了传真要求，将对B厂商后期工作有利。
二、流程设计和执行情况
筹建处负责人对此非常重视，专门组织开会讨论，并要求限期彻底解决该问题。
刚开始，安排综合部的3个人专门负责商务传真的统一收发：技术工程师打印传真稿后交给综合部人员；综合部人员发布传真后，并电话确认；然后复印一份，原稿交回技术工程师，复印件纳入档案管理。但不久，综合部就抱怨工作量非常大，项目部也抱怨说传真不能及时收发。
因此，筹建处重新调整流程：仍然由技术工程师直接发送传真，当技术工程师应该首先打印一份；然后找项目部部长签字或盖章；签字后发布传真并电话确认；最后复印一份，一份交给综合部纳入档案管理，一份自己留存。
但是接着技术工程师发现，原来发送一份传真平均需要10分钟，而现在可能平均超过1个小时，由于部分情况下须等待传真的确认后才能进行下一步工作，技术人员大部分的时间浪费在寻找上级、等待上级签字、复印和去综合部找人；另一方面，由于上级也是日理万机，对于不是很重要的事情，下属也不愿意去麻烦上级，一些细节的小事干脆暂时放下。
三、流程设计失误的原因分析
1、为什么要分析？
该流程在整个筹建处的工作中是微不足道的，为什么还要去分析呢？
其实，无论是大的流程和小的流程设计失误所产生的原因，都是相同的，一方面是企业没有能够遵循基本的流程设计的原则，另一方面是企业在基本的管理原则存在缺陷。企业如果不能够深入认识流程设计失误的根本原因，很有可能在同样错误的思路指导下，制订处错误的大流程，或者一堆错误的小流程。
从危害来说，单个小的流程设计失误似乎很小。但当所有小流程基于同样错误的思路时，那么造成的危害会有相似之处，集聚起来的危害一样很严重。一个错误的大流程很容易被发现，并且容易采取措施纠正，而同时修改多个小流程的难度却很大，特别时这些流程相互有关联的时候。
2、该流程设计失误的原因
A. 从流程设计的针对目标看：
流程的设计是为了解决企业面临的或者可能面临的问题，当并非所有的问题均需要马上设法解决或者就事论事的解决。一方面，企业资源、人力、资金、精力均是有限的，必须集中资源于最重要的事情上，而不是所有事情平等对待；另一方面，考虑一个问题是否需要设计流程，要评估问题发生的频率和危害性，如果频率不高或者危害不大，可以为更一般性的问题提供解决方案。例如一个在高层写字楼办公的企业为了防范911的惨剧再次发生，而规定每个员工上班必须携带跳伞包，是没有必要的，但是扩展到一般性问题，加强针对火灾、地震、恐怖案件的紧急疏散和求生的培训会更实际一些。
从该筹建处看，很多更重要和更常规的管理体制并没有建立，相关的流程更谈不上有效实施，本流程设计属于典型的“头痛医头，脚痛医脚”的方式。从更一般的角度看，首先办公场所进出人员登记制度和流程并不完善，供应商和门卫混熟悉后随意进入；深一步，整个工程现场的人员管理制度和流程不健全，没有统一的保全体系，施工现场经常发生盗窃事件；更进一步，筹建处对外部供应厂商、监理单位、设计单位的管理工作还有很多需要完善的地方，如到货检查经常发现质量或技术要求不符合合同规定，但拖沓几周后，筹建处仍然接受的情况，其中对供应厂商的考核制度和考核制度的执行体系不健全是最重要的原因。
对于外部人员偷发传真的事情，从现有的体制来看，发生的几率其实很小，而且发生后，由于商务传真一般需要电话确认，所以可能造成危害的几率和程度都很低，筹建处重视该问题更多考虑是企业外部形象问题，而对该流程是否造成效率降低、工期变长并不在乎。
所以，设计这么细致的流程在该企业是没有必要的，而应该设计一些更一般的流程和优化相关原有的相关流程。
B. 流程设计对实际状况的考虑：
优秀企业优秀管理经验、流程为什么移植到其它企业却会失败，重要原因在于与环境的匹配。同样，在企业中设计流程必须考虑企业的现状和原有流程，新设计的流程如果不能和现状匹配，在操作上要么无法执行，要么执行执行后会变样，要么对企业产生不好的影响。对于该筹建处来说，在下面几个方面造成了危害：
1、效率降低
设计对于该筹建处来说，在工程实施阶段，技术工程师平均需要发送3－5份传真与供应厂商、设计院进行沟通，很多工作的开展基于沟通、协调的情况，外部沟通占用的时间最多。从效率上来说，新流程增加了流程的环节、增加了协调和等待审批的时间，而这些环节和时间并不能增加效益，所以造成的是技术工程师的工作效率的极大下降。
事实上，该筹建处技术工程师在相当一段时间内，每天平均加班2－4个小时，但工作仍然无法有效完成。并非这些员工素质不高，他们平均有3－5年技术管理和部门管理经验；并非人手不够，同等规模的项目基本也是这样的人数；并非时间不够，而是大量的时间浪费在等待方面。
虽然这种效率的降低并非传真流程造成的，但基于同样错误原则确定的诸多流程对效率的影响不容忽视。对于筹建处来说，本来工作的重点在于外部管理，应该加强外部流程的完善，却将大部分外部协调产生的问题通过内部管理来解决，这不但不能彻底解决问题，反而加大了内部员工完美完成工作的难度。
2、扰乱了分权体制，领导奔命于小事
本来，该企业在二十年的管理实践中，逐步建立了完善的企业管理制度，培养了一大批优秀的管理人才；加上筹建处的管理幅度不大，工作内容相似，员工多数都多次参与过项目的管理实施工作。因此分权的基础和实施的情况都非常好。
但是类似传真这样的小事，却需要领导的签字，这实际上变成了一个审批流程。技术工程师的工作的重要组成部分就是通过传真与外部协调，在该流程上，就成为事无巨细必须请领导签字，技术工程师实际上承担了文书、打字员的角色，而部门领导需要面对原本几十人完成的工作。一方面，部门领导疲于奔命，但工作很粗放；另一方面，技术工程师慢慢丧失工作主动性，工作积极性受到打击；长期如此，很多小事技术工程师就不愿意去打扰领导，会选择放弃。
3、养成了忽视外部管理流程优化的坏习惯
对于以利润为中心的现代企业，流程的优化应该以客户为重心，企业的诸多流程应该围绕着为客户创造价值来考虑，而不能仅仅考虑内部流程的优化；同样，对于筹建处这种特殊性质的单位来说，流程应该围绕着对供应厂商、设计院、监理单位的合同执行、工程实施上的管理，这也是整个筹建处90％的工作。
对外管理是需要系统、综合的管理体系，对于该筹建处来说，加强对外部单位的考核制度和流程优化工作是非常有必要的。对于外部单位的考核、奖励、约束，是以合同为依据的，合同就是对外管理的制度基础。考虑到同类型工程一般在招投标和合同签订方面做的工作比较多，经验比较丰富，那么加强对外管理的流程的建立和实施更为重要，因为，没有执行，任何制度都是白费。如果一个大型的企业建立了成堆的制度，但没有执行，结果会是如何？同样以该筹建处为例，盗窃问题的重复发生原因不在于内部保安部门询查工作不到位，也不是加大防盗设施的投资能解决，而是每一起盗窃事件，没有主动的去协助公安部门一查到底，或者查到了不深入追究和曝光；设备到货发现质量不合格，不能每次都坚持拒收并追究其拖欠工期的责任，只会造成厂商们纷纷效仿和变本加厉；对于监理单位、设计单位服务质量不到位，不能每次都指出和考核。这些只能是筹建处的工作越来越难开展，是工程质量越来越难保障。
由于人情关系的盛行、诚信机制的缺乏、管理者的短期行为，使得在国内很多工程中，有效的外部考核机制难以执行。例如在工程实施中，到供应商的次货被拒收后，厂商第一方法会去寻找上层关系往下压，第二种方法，会故意拖延时间，让筹建处感觉到工期的压力，从而主动放弃，第三种方法，如果前期预付款已经到位，就拒不执行，你如果要惩罚我，我就单方面中止合同；最后，如果你从法院起诉我，即使我输了，也拒不执行；加上很多工程，上级单位对筹建处的最大压力是工期上的压力，有时候，下级上报质量问题，上级往往只会说：“你们怎么搞的，一点小事都办不好”，却不给于支持；即使解决了质量问题，但如果影响了工期，还会受到严厉惩罚。在这种情况下，一些筹建单位干脆放弃外部的考核机制，主要通过内部人员管理，要求仅仅通过内部人员协商、沟通来解决问题。
但这不能成为放弃外部管理的借口。正如不能因为最好的防盗门也会有盗贼能撬开，家家户户就不安装大门了。一件事情如果至关重要，但是难度很大，那些，可以通过将事情细分，先去做那些容易做、可操作的事情，对于设计范围很广的事情，可以先攻一点，在慢慢扩展到面。例如，对于小企业的严格考核，将会威慑到大企业；对于每一件违法合同的事情，每次发生都应该通过正规商务传真通报对方企业高层情况、危害和违约金额，最好定期对全部供应厂商通报；对于设计金额小、对工期影响不大的违约行为，必须追究到底，直至法院，并协助法院执行，将是其它违约行为发生的几率减小。
四、总结
企业每天都在面临这各种各样的问题，这需要企业不断完善自己的管理的机制，并优化自己的执行流程。但是企业在设计流程时，必须考虑内外部的环境，结合公司的战略目标，并建立能够反馈流程缺陷的机制，对流程不断优化。否则头痛医头、脚痛医脚的制度和流程制定方案，反而会给企业带来很大的问题。 | 
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