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让职工在国有企业改制中唱主角
国有企业改制是我国实行市场经济体制的必然要求。随着八部委859号文件的出台（国经贸企改[2002]859号印发《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》的通知），新一轮围绕国企产权改革的的高潮已经到来。笔者最近参与了几家大企业的改制方案的设计，发现总有个问题困扰着改制的速度和质量，那就是改制的原动力不足，并对其作了些思考，现在和大家讨论。
小平同志早就有一个著名论断：改革是一场革命。任何一次社会革命除了领袖和英雄的积极推动外，离开了群众的参加都难以取得最后的成功。换言之，群众参与的程度和参与的态度在很大程度上决定革命的成败。国有企业的体制改革就是一场革命，是革掉计划经济体制下形成的、僵化的、严重束缚生产力发展旧体制，换之以适应社会主义市场经济条件的、充满生机的、把企业所有的资源的潜力和效能得到最大发挥的新机制。这一场革命成功后，最大的受益者是国有企业职工，这一场革命的最大动力源也应该是改制企业的广大的职工。但在实际工作中，政府或大国有企业集团总部的领导积极性很高，开会、定措施、制定时间表，甚至立军令状，而改制企业的领导彷徨四顾，畏首畏尾，改制企业的职工顾虑重重，甚至胆颤心惊。作为资产的所有者和资产代理人，政府或大国有企业集团总部的领导积极推动这一次改制是我国国情决定的，无可厚非，但改制企业的领导和职工的态度不得不让我们深思。这个问题得不很好地解决，改制工作就很难顺利进行，就很难确保改制的彻底成功。究其原因，主要有以下几种：
第一是观念陈旧，对市场经济的发展形势没有足够的认识，对国家的经济改革的总方向不清楚。对自身的潜力和能力不自信，缺少竞争意识，不愿意放弁大锅饭、铁饭碗。尤其是技能不高的职工在这一部分中占比例较大。
第二是对改制的原因、性质、目标、政策、程序等不了解或了解不够，存在着很多不正确的思想和糊涂认识。比如“改制是领导的事，与自己关系不大，况且那么多人，自己也起不了多大作用”；“改来改去还不是当官的富，工人吃亏”等等。加上一些企业的改制工作实质上成了少数人的“专利”，远离了职工，有的甚至搞暗箱操作，冷漠了职工的情，伤了职工的心。
第三是对改制后企业发展信心不足，对自己的后路或前途心存疑虑。特别是经营状况比较好的企业的职工，认为企业现在还可以，在“可预见的几年”内没什么问题，改制后会如何呢？有的企业有政府的支持或是主业的支持，认为改制是政府或集团是为了甩包袱，是为了搞好主业，担心改制后失去这些优惠政策和支持企业会走下坡路。有的是对经营班子的不信任，认为他们现在搞不好，难倒改制后就能搞好企业吗？有的是觉得国家职工的身份很好，至少现在还有工作，将来退休养老有人管，怕改制后没工作，养老金没着落。
第四是失落感对改制存在着心态上的不平衡。特别是部分老同志，认为自己为国家、为企业辛苦了大半辈子，有的还立过功、受过奖、当过劳模、当过领导，一改制“历史都有没了”，产生失落感。有的眼看自己奋斗一生的企业要被别人买走，换了陌生主人（股东），心里不平衡。或是昨天还是和自己同甘共苦的人（平等的人），一改制就要变成自己的老板了，自己“主人翁”的感觉找不到了，心态上就是不平衡。
第五是部分改制企业领导的复杂心理。他们中间大部分是有改革的欲望，积极性很高，但又不愿意出头直抒胸意，怕上级说有野心，想独立，争权利，总是扭扭捏捏。有的是怕担责任，怕承担风险，惟命是从。有的担心自己没有钱购股，不能成为大股东，为钱作难。这些原因容易延缓改制进程，增大改制的机会成本。还有的是有钱（但来路不明）不敢拿出来怕秋后算账。也有的是知道自己的能力和水平，怕改革掉自己的位置，为改制打横炮、使绊子。等等这些因素使本来光明正大的、利国利民改制的好事，变成了半明半暗，少数人控制，甚至黑色交易，国有资产流失的通道了。
第六是工作机制的问题。出于种种原因考虑，政府或企业集团总部，征求了改制企业的意见，但方案却实际上自己拿出来。而改制后要承担主要风险和责任的企业职工成了方案的被动执行者。政府或企业集团总部应当是政策的制定者，而不是改制方案的制定者；应当是改制的推动者而不是主演；应当是帮助解决困难者，不是找个投资人或经营者塞给职工；应当是改制的导演，把演员——改制企业的职工推向舞台，去当主角。
以上种种原因，造成了改制的主力军——动力源没有被激活，从而影响了改制的进程，增大了改制的阻力，降低了改制的质量，也最终会导致改制的失败。以前已经改了制但不成功的企业，成了后来改制企业的最大障碍，我们要吸取这样的教训。
这些原因不是不能消除，这些问题不是不能被解决。
首先是有解决这些问题的好的前提和背景。这主要是国家改革的方向是正确的，国有企业改制的目标是明确的，改制的决心是坚定的，制定的改制政策是充分考虑到了职工的利益和职工关心的主要问题，考虑了企业的发展，给了许多的优惠政策，特别是859号文件是总结了以往改制的经验和教训，着重考虑了富余职工的安置，职工的养老保险等，计划了改制的成本，这是和以前改制的最大不同。
其次是认真做好宣传发动和教育工作。充分利用国有企业宣传工作的优势，对职工进行改革的形势的宣传，改制的政策宣传，让职工熟悉政策，知道改制的内容、方法和程序。对职工进行有针对性的教育，让他们明白市场经济的规律，认识到改革的必要性，消除旧的观念。有的企业改制不顺利或改制失败了，很大程度上就是这样的工作没做好。他们开一次会就算是宣传发动了，成立了一个改制小组，改制就算开始了，制定了改制计划，到时候换了个牌子，一总结就是改制成功了。这样的改制，任你程序多么严密、完善，牌子换的再多，职工的思想不转变，经营的观念不转变，机制本身不可能是活的，改制不可能是成功的。相反，有的企业在这方面的工作做得很认真。比如神华集团，他们组织一批批改制企业的领导到总部轮流学习，让专家讲改制的政策和精神，又请专家到改制企业和职工讲解政策，回答职工关心的各种问题。总部领导基层听取职工的意见，总结职关心的共同问题和不同群体关心的不同问题。组织职工学习改制成功企业的经验等等。这些做法是很有效的。
最后是要严格按政策办事，按程序办事，按科学的规律办事，制定符合企业实际的改制方案，方案的制定要充分听取职工的意见，每一个环节都要让职工认真讨论，让职工充分参与，让职工不但知道结果，也要了解过程。真正作到依法进行，规范操作，坚持“公开、公平、公正”。只有这样，职工才会认识到改制的必要性，认识到改制的好处，减少顾虑，积极投身到改制中去。只有这样，让职工在国有企业改制中唱主角，改制才会有好的群众基础，才会有原动力，才会顺利进行，才会为改制取得最好的结果创造一个好的环境，好的条件。
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