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以下是引用gh9000在2005-6-11 16:45:15的发言：
没有绝对的东西，只是将日常的重复性的工作要好好标准化。新项目与事性如是预见到要反复出现，就从一开始就收集好资料尽快标准。当然，这有一个前提，就是管理架构不要频频重来，像大多数国企就不行，今年老总搞扁平化，明年来一个老板搞金字塔结构，后年，又合并，过一年又搞一企一制，玩命吧，你！
基本同意。但"管理架构不要频频重来",个人认为其实这也是流程管理没有解决好的问题之一，或者说流程没有覆盖这部分，即这部分的工作职责没有进行流程化，这一点在国企和一些正在转制的公司中尤为常见。因为流程管理没有将工作职责明确化，或者根本没有可执行的流程，许多事情处理效率低下是肯定的，发生扯皮事件、互相推诿责任也在情理之中。
流程管理应该不仅仅只是一个执行的问题，从刚开始流程设计的时候就应该尽可能的将工作职责明确化，最好有可量化的“流程指标”，这样在对流程执行效率进行考核时就有所依据。对于后期流程优化，甚至流程重组的时候都有法可依。
但同时又存在一个问题，人无完人，什么事情都不可能绝对完美、正确，往往，我们刚设计的流程，或将原本已有的“隐性流程”显性化的时候，考虑的事情不可能面面俱到，这样制定出来的流程执行起来就不可能完全做到效率最大化，这就需要对流程进行日常管理的时候，对流程指标的修订，或者对流程本身进行修订、优化，以此逐步找到一个最贴切的企业的做事方法——流程。
流程设计与流程管理关系密切，之所以后期流程管理问题如此之多，除却执行力的因素之外，流程设计上的缺陷和不足是流程管理困难重重的根本所在。
既然我们不能设计出一个100%完美的流程，但我们可以将流程中的某些关键环节进行指标定量化，这样至少能让我们在面对流程处理问题的时候不会无所适从。 | 
