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拿上图所示的流程来说，采购从企业的角度来讲，是公司运营大流程中的一个环节，从采购部分的角度来讲，是很重要的一个流程，那么要如何来做好采购这个流程呢？ a. 确认客户：采购项目的客户都是谁：生产？工程？业务？研发……（每一次的采购对象可能都不同，假定此次属于研发制样用，客户为研发部）； b. 确认需求：研发部要求此次采购应在5月30日下班前完成，采购品及数量等分别是xxxxxx（如果还有价格预算等方面的要求一并加上）； c. 设定管理目标：其一是量化上一步的客户需求，其二是基于客户需求内部还有哪些环节需要准备或确认，并设定一些相应的小目标，一般为阶段性的； d. 确认主流与次流程：主流程――公司采购的需要；次流程――采购程序，以及部门内部采购的分工职责等； e. Control point与check point： a) Control point：5月30日完成采购目标、采购谈判xxx完成、下单xxx完成…… b) Check point：采购品名及数量最晚在5月22日要研发提供；品名的工程蓝图最晚在5.22研发提供；品名的质量标准….最晚在xxxx由xxx提供； f. 执行流程：依据《采购作业流程》由部门内xxx（人）实施采购； g. 结果确认：是否都达到了客户的需求（最终的管理目标）； h. 差异分析／流程修订：如果没有达成目标（一般是客户的，也可以是自己的，比如在达成客户目标的前提下，发现了其中还可以改进的部分），是为什么？哪些部分出了问题，怎样改进？流程中还有需要改进的地方吗，如果有，经实证后再标准化新流程。 关于流程管理中需要牵涉的一个人员的定位问题，我在另一个贴子中已经有过一段描述，就是在从宏观和微观两个部分来看待，宏观地看个人所担当的职责在企业中的大流程中的作用，采购只是公司运营主流程中的一个环节，但微观地放大来看，它是我们部门的一个最主要的流程，所以要让自己所负责的流程能够第一次就做好。 另外，对于企业流程管理中需要注意的一些事项： a. 流程对企业来讲，最重要的就是要有竞争力，这也是企业生存与发展的基本条件，所以这是流程管理的基本出发点，也是管理者的重要责任之一； b. 流程随企业的性质、所处行业、规模等因素而异，须得按一合适的周期定期检讨； c. 流程就是要上系统，而不是针对个人（我现在发现以前工作的一家公司，除副理级以上，下面的都共用一个邮箱的做法很好）； d. 流程不是全能的，并不可能覆盖所有的分支，特殊情况不用包括在里面；我们要注重最重要的和routine的部分；怎样去走，不妨可以参考一下波特的“价值链”理论。 e. 流程中的权（check point）、责（control point）定义好后，各自完成各自的任务（部门如此，个人亦如是），并且确保一定要完成，否则后续就会没完没了的check；每一个流程、流程中的每一个环节（流程的划分主流程→次流程→支流程→子流程→细流程→微流程→…，但是一般都不需要分得这么细）都是一个activity。我们经常探讨执行力、探讨要如何如何，只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。 f. 部门有部门的check point与control point，个人有个人的check point与control point，所以建议各位家人不妨每完成一项工作的时候都给自己设定一下check point与control point，看看会有什么变化没。 有的人喜欢用把公司里面的ISO文件叫做流程，其实并不完全准确，但是你可以参考使用以下几个部分来看看你们的文件／流程是否是一个好文件／流程： a. 流程是否有明确的目标？ b. 输入、输出是否明确？ c. 各个环节、细节描述是否充分、完善（即干系人不会得出多种判断）？ d. 各环节是否有负责人？ e. 流程中的关键因此是什么？（管理者必须明白的事） f. 是否每一个（关键）环节掉链子后都能迅速使得相关人员知道并采购措施？ g. 流程是否具备竞争力？ 当然，流程的评估并没有一个标准答案，视乎企业实际也有不同的方案，需要大家去探寻之。 | 
