六西格玛管理法

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六西格玛管理法
我国企业管理潮流的变迁大致经历了三大阶段：第一阶段，全面照搬前苏联计划经济体制下以诺贝尔奖获得者西里.列昂剔夫（wassily leontief）创立的计量经济学为核心的计划管理，强调计划能力下的资源配置最优化；第二阶段，经过20年的改革开放和计划经济的全面解体，随着国门的渐渐开启，大量西方工商业管理方面的经典著作被介绍到国内，随之而来的就是全面学习西方现代企业管理技巧的热潮，代表性事件有以麦肯锡为首的国际管理咨询业向国内企业提供服务；第三阶段，在市场经济的环境中，一批在本土最优秀的企业中迅速成长起来的职业经理人试图将西方最先进的管理思想与本土实践结合起来，从而探索出适合国内市场环境的经营管理的基本模式。而六西格玛管理法在经历了实践的证明后，与中国企业管理思潮的碰击将形成一股新的热潮。
正文：
杰克.韦尔奇的传奇故事在管理界引起了巨大的震动，我就是怀着一种崇敬而向往的心情看这个创造了奇迹的人的自传，在自传中让我震惊的不是其本人，而是贯穿GE公司的六个西格玛精神和电子商务以及全球化。
什么是六个西格玛呢？“西格玛”一词是一贯统计学术语，用来衡量一个给定的过程偏离完美有多远。六个西格玛是一种规定极为严格的过程，它将帮助我们着重于开发并提供几近完美的产品和服务，其中包含的中心思想是，在一个过程中你能否测量出有多少“缺陷”，以及能否系统地找出消除他们的方式，并尽可能地接近“零缺陷”。
那么，什么是六西格玛管理法呢？六西格玛管理法是一种灵活的综合系统方法，通过它获得，维持，最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实，数据规范使用，统计分析，以及管理，改进，再发明业务流程的密切关注。它是评估工作流程的一种方法，是一种接近完美的，达到每万次缺陷次数不超过3.4次的目标；是一种改变组织文化的方法，更准确的说，六西格玛管理法是一种建立并维持业务绩效，成功和公司领导地位的广泛综合系统。用另一句话说，六西格玛管理法是一种背景，在此背景下，你可以整合经常呈脱节状态的多种有用的管理方法和概念，包括系统思维，知识管理，规模定制的管理等等。六西格玛管理法是整合的方法，近乎完美地满足顾客需求的目标，迅猛的“文化变革”。
一.六西格玛管理法的六个主题
主题一：对顾客真正的关注
在20世纪80年代全面质量管理浪潮下许许多多公司发出公开宣言：“我们要满足并超过顾客的期望和需求。”通俗点说就是“顾客是上帝”，“顾客至上”。不幸的是，只有很少的公司真正努力增进对顾客期望和需求的满足，即使他们如此做过，顾客数据的搜集也只是一次性的或短期的，并不能了解顾客需求的动态特性。而大多数公司，只是做到发出宣言这一步。以某商场提出“无理由退货”宣言为例，至今为止有的顾客根本找不到负责受理的地方。而在六西格玛管理法里，对顾客的关注是最重要的事情。例如，其绩效评估首先就从顾客开始，改进的程序也是用顾客满意度和价值的影响来定义的。要做到对顾客真正的关注，可以通过建立公司的顾客数据库系统来进行有效的管理和控制，并定义出顾客需求，了解未满足的顾客需求和顾客特别的需求，来改进公司业务的相对认知质量。
主题二：由数据和事实驱动管理
六西格玛管理法特别强化“事实管理”，尽管最近一段时间，大家的注意力都集中在管理手段上。例如，改进了的信息系统，知识管理等等。但确实存在许多决策是根据自以为是，假想的观点，或者说根据经验做出的，而六西格玛管理法首先说明业务绩效标准化的手段是数据；接着，使用统计数据和分析方法来构筑对关键质量和最优目标的确定。六西格玛管理法为支持以事实为基础的决策，告诉我们哪些是我们真正需要的数据信息？又告诉我们任何使用它们以达到收益最大化？而六西格玛管理工具大多也是建立在数据的基础上才可以发挥作用的。
主题三：对流程的关注，管理，提高
流程的观念首先出现在戴明的全面质量管理法中，并用PDCA模型描述了以数据为基础的流程改进的基本逻辑步骤：计划（plan）,实施（do），检验（check），行动（act）。在六西格玛管理法中，业务流程就是采取行动的地方，在PDCA循环法的基础上提出DMAIC方法[定义（define），评估（measure），分析（analyze），改进（improve），控制（control）方法]。它实际上是在顾客价值的传递中建立竞争优势的方法。不管是设计产品和服务，评估绩效，还是提高效率和顾客满意度，甚至运作整个业务，六西格玛管理法都把业务业务流程作为成功的关键。
主题四：主动管理
从最简单的意思上说，“主动”就是在事情发生之前进行管理，与“被动”相反。在实际的工作中，主动管理意味着关注我们经常忽略了的业务运作：确定远大的目标并且经常加以检视；确立优先事项；注重预防而不是忙于救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎么做”。
总是被动地从一个危机转向另一个危机会让我们疲于奔命，同时给我们一种操纵了一切的假象，事实上它是组织失控的一种表现。做到真正的主动，而不是令人厌烦和多疑，这才是朝着更有创造力，更有效率的方向转变的起点。六西格玛管理法利用一系列工具和实践经验，采用动态的，即时反应的，主动的管理方法取代被动管理的习惯。
主动管理要求我们的管理能力从解决问题的能力向防止问题发生的能力转变，使问题在发生前由大化小，由小化无。
主题五：无界限合作
“无界限”是杰克。韦尔奇成功的秘诀之一。在GE实施六西格玛管理法前，作为领导杰克一直忙于消除部门及上下级间的障碍，以便于组织内部横向和纵向合作。通过对旧制度的革新（例如：消除官僚），改进了公司内部的合作，使公司获得了许多获益的机会，同时争取了许多顾客。过去，仅仅是由于彼此间的隔阂和公司内部各部门间的竞争，公司每天都损失大量的金钱。而六西格玛管理法扩展了合作的机会，当人们确认如何使自己的职责与公司的共同远景相适应时，就会意识到并衡量出工作流程各部分的相互依赖性。无边界的合作并不意味无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个工作链，供应流程的需求。更重要的是，它是在使各方面同时获益的态度前提下。因此，六西格玛管理法能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。
主题六：对完美的渴望；对失败的容忍
最后一个主题看上去好象自相矛盾。怎么可能在追求完美的同时又容忍失败呢？简而言之，两者是互补的。追求完美要求我们永不停止地创新，进取，但任何过程都是会有失败的出现，就像上帝给了我们选择的权利，伴随着选择错误导致失败的可能。而追求完美也是如此，何况追求本身就会有风险。如果能实现更低的成本，更好的服务，获得新的能力，却过分害怕失误，那么永远不会进行新的尝试，其结果就是：停顿，腐化，死亡。（非常残酷是吗？）幸运的是六西格玛管理法在追求完美的同时，包含着风险管理。但它要求以六个西格玛为目标的公司要向着好的方向持续努力，同时也要愿意接受并控制突然发生挫折。
从以上六个主题我们可以看出，六西格玛管理法大部分要素都不是全新的。全新的地方在于它能把所有主题综合在一起，建立一个连贯的鼓励流程。值得注意的是当一家公司承认自身的缺点，从中吸取经验教训，并开始注意改正时，这家公司就能更加迅速地掌握六西格玛管理法。而那些拍着胸脯宣称自己什么都懂的人其实处于最危险的境地：他们停止学习，不断退步，最后只有来出吃奶的力气才能赶上别人（如果还有机会）。
二.六西格玛管理法的实施步骤
1. 辨别核心流程和关键顾客
2. 定义顾客需求
3. 评估公司当前绩效
4. 辨别优先次序，分析和实施改进
5. 为实现六西格玛管理法绩效实行流程管理
很重要也是必须注意的是：每一个组织必须要建立自己的战略计划来实施和整合六西格玛管理系统，而上面的步骤可以作为公司制定实施步骤的参照，也是实行六西格玛管理法的基本框架。
三.高级六西格玛管理工具
1. 统计流程控制（又称SPC）和SPC图
SPC主要是判别可能存在的问题或异常事件以便能够迅速应对并加以解决，也就是控制某一流程的运行状况。但SPC和SPC控制图仅仅是监测和认识流程的一种手段，本身不能真正的解决问题或改进现状。应采取纠正的措施或应用六西格玛管理法改进方法。
2.统计的显著性检验（X**检验，t检验及方差分析）
有时数据本身所显现的意义并不明显或不确定，我们只有望“数”兴叹，或当你对未来充满希望，又想要这希望可以得到数据上的有力支持。而统计的显著性检验是统计学家用以寻找模式或检验其假设的一种非常重要的手段，也能帮我们分析搜集到的数据的趋势或模式，用以对问题定义及分析基本原因。
3.相关和回归分析（相关系数，相关百分比，线性回归，多元回归）
如果正确使用，它们能明显增加你对认识变动以及控制它。从回归分析得到的结果多数是一种趋势，这意味着存在许多你并未认识的变动，而这些变动或许会导致一些难以预计的后果。
4.实验设计（DOE）
除产品设计，工程学和制造业之外，其他大多数行业的活动可能并不适应完全的“实验室”模式。因而需要将实验逐步引入到现实世界中来。
5.失败模式和影响分析（FMEA）
是用于确认和优化潜在的问题（失败）的一组指南，一个流程和一种形式。其基本步骤是：1）确定流程；2）列出可能存在的问题；3）从严重性，发生率和可知度来评价存在的问题；4）计算“风险优先度”，优化安排应对措施；5） 采取措施减少风险。
6.质量功能分解
是一种用于将顾客所提出意见优先安排并体现到产品或服务和流程设计以及说明中的方法。而一种被誉为“质量之屋”的多维矩阵是最重要的组成部分。其中包括：顾客需求类型，生产/服务特征以及特征对需求的满足程度。但要注意的是当满足顾客需求的同时，也要时刻留意竞争对手。
7.错误检查（防故障程序）
是FMEA的一种扩展，其基本思想是由日本的一位著名管理顾问森口发展起来的。强调要在错误转加于顾客之前去发现和纠正它们。不要抱着“人非圣贤，孰能无过”的思维模式，要注意每一个员工是如何自觉纠正那些上游员工难以预防的问题，试着将好的经验让大家共享。
四.成功的实施六西格玛管理法
作为论文的总结，我要说一下我写此文的目的。六西格玛管理法是在1987年，由当时摩托罗拉通信部门的乔兹.费西尔领导进行的革新性的改进方法。通过GE，摩托罗拉，联合信号等公司的实践验证，其成绩是令人震惊的。以摩托罗拉为例，从1987年到1997年的成就包括：销售额增长5倍，利润每年增加20%；带来的节约总额达140亿美圆；股票价格平均每年上涨21.3%。而摩托罗拉在20世纪80年代知识一家不被大家看好的公司。而GE的前主席杰克有这样一段话：“六西格玛管理法永远地改变了通用电气公司。所有的人（从工程师，审计员，科学家，甚至到把公司领向新环境的高层）都是六西格玛管理法的忠实信徒。”这几乎是疯狂的，也充满宗教气息的语言，出在一位高姿态的公司领导人的口中，其意义不得不让人深思啊！
也许上面的数字和言语让你对六西格玛管理法产生一种“疯狂”的想法，或许想马上实施。但请注意以下几点，那将是成功的关键。
1. 将六西格玛管理法活动与公司的业务战略及优先发展项目结合。
2. 把六西格玛管理法定位为今天的改进型管理方法。
3. 保持指令的简明清晰。
4. 创立公司自身的六西格玛管理法路径。
5. 将短期回报作为关注的焦点。
6. 将长期增长和发展作为关注的焦点。
7. 公布成绩，承认差距，并从两个方面吸取经验。
8. 投入资源以获得六西格玛管理法的回报。
9. 灵活运用六西格玛管理法工具。
10. 紧密联系顾客，流程，数据和创新方法来建立六西格玛管理法体系。
11. 制定高层领导的责任制和审计制度。
12. 使学习成为持续进行的活动。
最重要的是：使六西格玛活动富有趣味。
六西格玛管理法中有许许多多的数据，数据是严肃的，有时是令人头昏眼花的，甚至令人害怕的。让六西格玛管理法活动增加乐趣并好好享受它，将提高公司获得成功的机会；当人们喜欢某件事情，他们会自发地向这件事情中投入更多精力并倾注更大的热情。

chansun

小企业要实施谈何容易？？？

zy244

同意楼上的观点

yangrl

有无较全面的资料。那位大侠赐我。谢了！[em02]

norush

楼上的　如果你需要这方面的资料可以到质量世界网站上来　有很多　如果有找不到的　可以去论坛询问

lxf_nj

有全面资料请楼主赐教

[em03]

mysosolala

很不错的