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过去的二年，全球经济就像洗了一个三温暖，看到许多企业还在网路与资金泡沫中载浮载沉，投资人逐渐产生新的领悟：原来绩效才是硬道理!谈什么本梦比、来客数，还是点选率都不管用，如何达成顾客满意，让他们心甘情愿的掏出钱来，才是最重要的。于是，谈“绩效”的书在一夕间洛阳纸贵，又回到各大书局的畅销排行榜中。绩效是衡量个人或企业是否成功的最佳指标，唯有绩效能对抗景气寒冬，这是不争的事实。
绩效是一连串的正确决策所累积出来的结果。综观中外绩优企业，能在不景气中生存，甚至创造优越的表现，几乎都具备了下列特质：
满足顾客需求，创造商品价值
在预算有限的情况下，消费者变得更聪明，更知道自己要的是什么。因此，能够了解并满足消费者需求的人，就能够创造出卓越的绩效，逆势成长。例如台湾的好市多(Costco)、大润发、吃到饱的火锅烧烤等，四处林立，店门口或结帐柜台大排长龙，因为他们满足了顾客的需要：物美、价廉：星巴克(Starbucks)的咖啡，喜见达(H~iaganDaz)的冰淇淋一杯要价一百元，相当于普通人吃一餐饭，消费者仍然趋之若鹅，因为店内的独特气氛，以及新颖的服务流程，让消费者彷佛体验一种斩的生活与文化型态，因而心甘情愿的掏出钱来。
英国汇丰银行是全国第一家推出二十四小时以电话直接进行业务服务的银行，他们特别强调满足顾客的个别需求，因此顾客对他们极端忠诚，每五秒钟就有一名顾客向人推荐他们的产品。汇丰银行营运长大卫•米得(DavidMead)表示：『在进行每个决策时，每个领导人都应该想到，自己所提倡的计划，能带给顾客什么样的体验。
善用工具与资源，降低成本
全世界产能过剩，造成产品价格下跌，企业要生存，就要善用网路科技与创新的管理工具降低生产成本，提升产能，才能创造擭利。
企业需要的科技或工具分为二类，一方面是要能够服务顾客的科技，如ERP、CRM等各种软体：一方面则是增进工作效率的工具，如e化、六个希格玛(SixSigma)等。航 空业者利用网路贩卖电子机票，节省大批人事管销费用；商店提供线上交易，就算大夜里，消费者只要Click一下，就能完成交易，实体与虚拟的通路结合，传统产业加上新科技，就能发挥强大的商业力量。
一九九六至一九九八年，前奇异电器(GE)董事长杰克•威尔许(JackWelch)导入六个希格玛，要求员工从作业流程的源头开始改善，把错误率降至最低，短短三年间投入了九亿五千万美元，但是节省了大量因错误造成的成本，效率得以提升，反而创造了二十五亿美金的报酬。
网路巨擘亚马逊(Amazon．com)为了抵销免费送货服务所带来一千万美金的成本支出，运用六个希格玛进行资料分析，并且对其在全美六大仓储的图书库存作最佳管理。现在的亚马逊，不但摆脱网路泡沬的阴影，还成为二OO二年那斯达克类股当中最耀眼的一档明星股，全年大涨75％。
提高市场占有挛也是降低成本的方式，市占率超过一半以上的企业，就能发挥规模经济的综效，成为绩效的基础：至于实际的制造过程，则可以交给土地、劳力等生产要素便宜的地区，例如大陆生产，获取最大的利润。台湾的高科技产业如鸿海、广达、英业达、旺宏等都是如此。目前全球化经营已成为趋势，企业都必须以晋身世界、扩大全球占有挛为目标。
不断修正，找出赚钱模式
大多数的领导者会对某一种管理模式特别熟悉，可能由于这种模式在过去是成功的，可能因为害怕改变所带来的不确定，因此不愿改变原有的经营模式，反而导致绩效逐年下滑。在激烈的竞争环境中，企业必须时时检讨自己的经营模式，是不是“赚钱模式”，才能居于优势。
愈来愈多产业面临调整经营模式以提升获利的问题。有些业者检讨商业设计，不只是原有的设计无法获利，也因为平常习以为常的成长轨道已经走到极限。蓝色巨人IBM在传统的硬体市场遭低成本对手夹击后，一度低迷不振，但是他们毅然决然的转型，将销售电脑定位为“公用事业似”的服务，使他们立即摆脱对手，在科技股一片惨绿当中，销售稳定成长。
韩国产品在过去一直给人便宜货的感觉，三星(Samsung)集团从二OO一年起改变原有的经营策略，投下大笔资金改善生产技术，锁定高档产品市场，在品质形象均大幅提 升的情况下，三星集团不但逆势成长，成为二O0二年全世界最获利的企业之一，股票市值还一举打败对手新力公司(Sony)，成为亚洲第三名。
雅虎(Yahoo)也是一个不断找寻新的营运模式的例子。身为网路经济时代的先趋，雅虎一直在寻找能令其获利的赚钱模式，从二OOO年底开始，雅虎终于意识到网路流量、点选率等并不能为他带进利润，于是逐渐推出各种收费的服务，靠服务收费的营运模式现在终于让雅虎扬眉吐气，到目前为止雅虎已经连续第三季获利。
勇于变革才能缔造绩效
全球经济环境瞬息万变，许多过去绩效良好、获利丰厚而被誉为经营典范的公司，现在都陷入经营危机。例如高热量快餐业的代表麦当劳，在一片强调低脂、健康、生机饮食的浪潮之下，正面临着极严酷的生存考验，显示无论企业有多么辉煌的纪录，一旦组织结构和产品过时，就会被消费者抛弃，唯有勇于变革，才能创造绩效。
在产品推陈出新的同时，必须将不赚钱的部门铲除，才能确保获利。许多企业在集团化、多角化经营之后，产品线不断扩充，又不能当机立断，把不赚钱的部门裁撤，只是用获利好的产品来弥补获利差的产品，结果是组织变成了一只大恐龙，完全无法发挥绩效。威尔许刚接手整顿奇异的时候，大刀阔斧地将所有不能赚钱的产品线关掉，只留下绩效好的事业单位，马上让奇异的获利上扬，成绩亮丽。
宏碁集团在网路经济起飞时，也是不断成立子公司，旗下的小“碁”最多时高达四、五十家，甚至连董事长施振荣自己都叫下全所有子公司的名字。网路泡沫化之后，施振荣痛定思痛，把不能获利的公司都收掉，专心致力于品牌与代王，现在BenQ这个品牌已经创下辉煌的成绩，去年一年宏碁带来可观的利润。
注重绩效管理的系统与过程
企业—提到绩效，往往只想到对员工的绩效考核、公司营业额、每个人的薪资与产出值，却忽视了对整个工作流程的检视。事实上，薪资制度并非绩效管理的最有效方式，必须让个人目标与组织的整体策略趋向一致，才有效果，而这背后必须辅以清楚评量的 训练标准与适当的奖励。美国已故品管大师戴明博士(Dr．WEdwardDe-ming)曾一再主张要专注于“系统”，绩效管理的“系统”，应该从订定目标开始检视：如何帮助员工达到 目标?如何创造良好的绩效?为何有些工作没做好?有些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?惟有从系统的概念出发，让主管帮助下属找出问题，并改善缺点，这样的绩效管理，才有价值和意义。
过去十年，美国许多企业的经理人，都觉得过分依赖财务指标来衡量企业的绩效，对企业未来的附加价值及竞争优势，似乎毫无帮助。于是哈佛大学教授罗伯•柯普朗(RobertKa，plan)与诺顿研究所(Norton lnsti-tute)最高执行长大卫•诺顿(David Norton)与美国知名企业自一九九二年起，集合来自制造业、服务业、重工业、高科技业等经理人，以实作方式开始发展名为“未来企业的绩效衡量方法”的研究，将财务、客户、内部流程、创新与学习等四个构面，列入企业评量绩效的指标。初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历十年演进，这套系统已发展成为全面性的策略管理模式“平衡计分卡”(BalancedScore Card) 。
政治大学会计系教授吴安妮指出，平衡计分卡将公司的使命与策略具体行动化，用四个构面的连结，将组织的使命和策略转换威策略性目标与策略性绩效量度，协助企业“聚焦”在策略议题上，并“整合”有限资源于策略重点，有效执行策略，加速企业愿景的实现。现在全美一千大企业中，超过七成都采用平衡计分卡来进行绩效评估与管理。
高绩效人员是高绩效组织的关键
员王是直接面对顾客的人，外界对公司的印象，几乎都来自他们，只要企业和顾客中间的媒介是对的，顾客的满意度就会很高，顾客的满意度高，就会向别人推荐这个产品，因此员工乃是公司营运绩效的重要来源。
现在愈来愈多的企业，在招募员工的时候，都会藉由量表、心理测验等工具，来了解员工的内在特质是否和公 司所要传达的价值观一致。大卫•米得表示，在招募员王时，就要刻意找出适合的人选，加以训练之后，他们就能传递企业想要的优质与区别性服务。
除了必须了解公司需要什么样的人才，并且在招揽之初就能力口以确定之外，领导者还应该藉由训练提供一个能够启发的环境，让员工在组织中不断成长，贡献更多的能力。英国行动电话经销商CarphoneWarehouse在训练上投下的成本，是同业的四倍。每个业务代表在面对第一个顾客之前，必须先经过两个星期的“住宿式”密集训练，成为具有良好沟通能力的员工oCarphoneWarehouse执行长查尔斯•登斯顿(CharlesDunstone) 表示，他在一开始的时候，也很担心这样做会让他赚不到钱，但是现在他发现“这类事情做得愈多，我们就会愈成功”。事实证明，完善的训练确实能带来成长绩效，CarphoneWare—house已经从六千英镑资本额的小公司，成长到今日年度交易总额高达十一亿英镑的世界级企业。
绩效这个名词很抽象吗?一点也不。对企业的营运而言，它是获利：对领导者来说，它是核心竞争力；对个人而言，则是最佳生产力。只要能够照着上述的六个方向去努力，相信在二OO三年，每个企业都能创造亮丽的成绩，恢复往日荣景。 |
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