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我们成功的领域是在电脑业没错，但这种看准时机和把握机会的能力，是放诸四海皆准的，只要你保有好奇心和决心。
1.直销模式的诞生
戴尔公司能有今天的成就,
不只是因为我们有能力；
我们愿意从不同的角度看待事物，
也是很重要的因素。
我相信，机会既来自直觉，
也要靠着对某个产业、事物或专业的狂热投入。
戴尔公司的经验证明，
人可以发掘并掌握大家原本以为不存在的机会优势；
想要作到以非传统的方式思考，
不必是天才，也不必是先知，
甚至不用有大学文凭，
所需要的只是一处架构和一个梦想。
没多久，我在邮票方面的兴趣，就从单纯集邮的乐趣，转移到我那身为股票经纪人的妈妈所谓的“商机”。
在我家，想不注意到商机都很难。在20世纪70年代，我们家餐桌上讨论是联邦储备局主席的决定，以及这对经济和通货膨胀会产生什么影响…身为一个机灵的小孩，我视此为一个机会。（家庭的影响，熏陶。可见家庭文化的重要性）
戴尔看到拍卖会，想到自己要搞一个邮票的拍卖会。从中他了解到没有中间人的好处；同时也提会到，如果有好的点子，绝对值得采取一些行动。（要多注意观察周围的行为，看看能不能为已所用，创造价值。才看了几页，我就感觉到戴尔非常注意观察，寻找机会。为什么我们不行呢，思维方式的原因还是什么原因？）
16岁的时候，戴尔在做《修斯顿邮报》的顾客推销时，注意到一个模式。有两种人几乎一定会愿意订阅邮报：一种是刚结婚的人，另一种人则是风搬进新房子的。然后有针对性的进行推销，大大增加了成功率。哪一年他靠推销报纸的收入是1.8万美元（在做工作时，不要一味的傻做，要注意思考，注意总结。得到有用的规律）
在这个时候，我已经买进了和这些机器里的零件一模一样的零部件，将我的电脑升级之后卖给别人。我知道如果我的销售量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。（意识，现在的戴尔电脑不就是遵循这样的理念吗？）
在离家进大学的那天，我开着用卖报纸的钱买的白色BMW去上学，后座载着三部电脑。
我看到，这是以更有效率的方式来提供电脑科技的大好机会，而这就是戴尔电脑公司誔生的核心概念，也是我们素来坚持的原则。
由于当时电脑界所有的大厂家都倾向于通过经销的方式来贩售，大家便相信，这种间接的渠道是理所当然的做法。但这个间接的路径，是建立在一无所知的买方和不具相关知识的零售这两者的结合之上，而我知道，这样的结合不可能持久（先进的思想，印证了开头的话要从不同的角度去看待事物，甚至是别人认为不可能的方式）。如何改进购买电脑的过程？答案：将电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，将这些省下来的钱回馈给消费者。我搞不懂别人为什么没想通这一点，我个人觉得道理非常清楚。我如果花时间到处请教别人的意见，肯定有很多人会说我这主意行不通。我在创业以来的这15年中，听过很多次别人这样说了。
当有人告诉你某些事行不通，有时候你最好就不要部问，也不要听。我从来不寻求别人的许可或同意，只管放手去做。
以我的家庭背景而言，不上大学，是不可能的，要说服我父母让我休学更是不可能。所以我不顾后果，径自办了休学。我只读完了大一。
2.成长的痛苦
做些大家认为不可能的事，
其实很有意思；
达到一些预期不到的成就，
也很令人兴奋。
但超速的成长应该找到自己的
轨道和方向。
我所学到的第一件事就是，在搞砸和学习之间，有一定的关系。我犯的错误越多，学得就愈快；而你应该想像，我是很有效率的。（做事要不怕失败，包括学英语口语。只有这样，才能提高）
我在过程中学到宝贵的经验，其中一项就是授权。
塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素，许多都是在初期形成的。
到了1985年，这个产业的竞争已经是激烈无比，所以我们必须不断创新；不断挑战传统思考，成为公司的基本精神。（不要吃老本。要创新）
我们都有共识，觉得自己正在进行与众不同的事情，参与一件很特殊的工作。公司现在的特质，就是在那个时候开始建立起来的。
我们经常挑战自己，要求不断成长，以提供顾客更好的服务。我们只要定下目标，就一定会达到后；我们会稍微停下脚步，给大伙打打气，然后继续进攻下个目标。当同仁对自己和公司了有很高的期望时，似乎精力特别充沛。我们很努力地让所有在戴尔公司工作的人觉得，这个公司不只是打发时间、领薪水的地方，而是个有趣且有探险味道的场所。
a. 直接模式：版本1.0
我们与潜在顾客和已购买我们产品的顾客保持沟通，因此我们完全了解他们真正的需求和好恶，以及我们哪些地方应该改进。我一向认为，比较合理的销售方式，应该是把顾客真正需要的东西提供给他们，而不是关起门来猜测他们想要什么。
从一开始，我们从设计、制造到销售的这整个营运，都以聆听顾客意见、反映顾客问题、推出顾客所需为宗旨。（一切为顾客为中心的销售理念）
这种模式以直接销售为基础，而不经由专卖店或零售的渠道。这种销售方式并非首创，但我们实施的方式与众不同。（说明了一个问题，所谓的创新并不一定是全新的，也可以是理解上的或者执行上的创新）。
其他公司在接到订单之前就已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。在他们埋头苦猜的同时，我们早就有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就明白表达了需求。
其它公司必须维持很高程度的库存量，以补充经销商和零售商的需求。
我们很快就了解，把产品卖给大企业与卖给一般消费者，是截然不同的事。所以我们聘用了曾经对大企业进行销售的销售人员。
这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。
进行直接销售有一项最大的障碍：许多潜在的顾客不敢从荷包掏出4000美元，交给一定从没听到过，而且没有一个实体店面让人们可以走进去的公司。所以我们在广告上提出产品30天内退款的保证。
我们领悟到产品功能和上市时间的重要性。我们自己都没搞清楚状况，就已成为众人的焦点，这全是因为我们研发的新机器，一举在竞争中拔得头筹。
想到我们最早的“创新思考”，以及“不要听信那些告诉你事情做不到人”的哲学，很有趣的是在接下来的10年时，几乎我们拓展所涉及的每个国家，都有很多人说，直接销售模式绝对会失败，所说的话如出一辙：“我们国家不同，你的商业模式在这里是行不通的”
相信自己。如果你真有非常强势的概念，就不要管那些扯你后腿的人，性聘那些能接纳你前景的人。
我们学到了找出自己的核心优势。在公司成立的最初，我们就已确定，要以提供绝佳的顾客服务及产品来赢得声誉，因为我们认为，把生意纯粹建立在成本与价格之上，绝不是永续的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客和员工的忠诚度，而这唯有拥有最高水准的服务和最佳表现的产品才能达到。
在现今竞争的世界里，光有绝顶聪明的商业模式还不足以创造出持久的优势，在接下来的几年时，我们体验到，创业阶段还没有学到的事和我们已经学到的教训，差不多是同样重要的。
3.第一个大挫折
成功接踵而来，
机会与风险并至，
我们曾一度背离自己的信念，
直到真的体会
并珍惜它的价值。
存货的问题对我们而言，绝对是一次重大的反思，迫使我们调整脚步，并且重新发现存货管理的价值和重要性，而这次教训成为我们今日成功的一大基石。我们从这次的经验里学到，库存流通不仅是致胜的策略，更是必要措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求较少，风险较低。我们更进一步要求自己，必须学会预测发展，并懂得运用预测的功能。（这是戴尔的幸运，在公司高速成长的时候，给戴尔上了一课，来得正是时候。这同时也说明了一个问题。没有经历过，怎言成败？我们做事也是这样，只有经历的事多了，受得教训多了。吃的苦头多了，我们才能有更快的进步。如果不这样，只是研究理论，看别人的所谓的什么传记什么（就像是我现在做的：））什么都不是，要敢于实践，敢于行动，只有会想是不行的）
我们知道，以技术层面而言，这个产品绝对合理，它是一个堪称伟大发明的创意，然而，光这样是不够的。我们那时无法说服顾客去买他们不想要的产品，现在也还是没有办法。我们做出的是纯为技术因素而发展的科技，而不是以顾客需求为标准的科技。（从这个事件我们更加深了顾客导向的正确性，技术只是辅助性的，在各行各业都是这样的，技术当然是越好越好，但这不是决定性的因素。关键是要创造出能为用户所接受、所购买的东西。）
从上面的例子我们可以得到两个非常有价值的教训：不管在哪一个产业，都应该及早找出潜在的问题，然后尽快修正；另外，在发展的过程中尽早让顾客参与，他们会是你们最棒的意见小组。
我们鼓励工程师多花时间与业务人员相处，以了解顾客的需求；我们也让工程师尽量参于产品计划，让他们可以了解制定决策的过程的逻辑。（这一点做的非常好，科技以人为本。要让工程师了解顾客，了解市场）
戴尔在高速扩张的过程中，曾经产生动摇要结合零售渠道来贩售电脑。这样他们已经违反了戴尔的三条黄金律（1.摒弃存货。2.不断聆听顾客意见。3.绝不进行冲撞销售） | 
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