4月25号提升组织管理才能研讨会完全笔记[转帖]

德隆

（完全笔记指的是没有经过整理分类只记录的笔记）

研讨会主持人：SUNNY

外面的朋友请进来
非典时期的到来，应该给自己掌声

宣布纪律：手机铃声、场外接听电话

李思恩：solomon@besteam.com.cn
那边最非典：上海自觉隔离十天，台湾说不要回来了（集中隔离十天）
百年一见，恭逢其时（乐观面对已经发生的）

引出话题：身体保养等于企业保养，体质等于素质（IBM叫胜职力）

企业培训三问：
要培养怎样的人才？
如何培养？（创业靠产品，做大靠管理）
如何评估培育的成效？

企业通常先引进再说，大家都高兴，老板就认为很满意
最难的是管理人员的培训：到底培养到哪个程度？是不是都送MBA？（看到有人摇头，是否深受其害？）

如何掌握主管需要强化的能力及培训需求？
如何激发学习意愿？
如何评估学习后的能力？

要我来上还差不多！先问问题：100%愿意来的举手！
我不希望大家是被强迫的来听课，包括不愿意大家现在被强迫的举手。
用些办法让他了解到自己的弱势，成人会主动的积极学习。

把人当资源而不是资产：人力资源部
培训需求：组织分析、个人分析、职位分析
理由（压力点）：管制缺乏基本技能、绩效不佳、新科技、顾客需求、高绩效标准、新工作

组织分析(orangization analysis)：借由问题的分析找到症结
组织人力资源规划：种类、数量、质量
组织效率分析：生产率、产品质量、客户满意度标准、不良率
组织文化的分析：组织的管理哲学及价值体系（提倡创新的公司制度里能不能允许犯错）

（大家认识这个老头吗？）要成为大师，要活得尽量久一点。这样，影响力大一点，并且可以说根据我几十年的观察

打造企业竞争力四问：
我们能够提供的产品和服务是什么？
主要客户是谁？（麦肯锡做新事业战略。定位不准确活不太久）
我们的专长和核心能力在哪？（有没有流失和弱化的情况）
公司现在和将来的目标是什么？

以能力为基础的职务分析：
岗位主要职责---已具备的能力---应接受的培训（哪个最难？）
许多公司因为第二个最难，所以跳过

以核心价值出发的绩效生成模型
core value—behavior---performance内外圈扩张
约束（行为）--归因（价值）--调整
给规范不如给思路
先换脑袋再考虑换人
以文化引导员工、改造企业。

服务人员标准难界定：这家服务很好，毛巾换的很快。但吃虾（我都还没用，你就拿走干什么？答你不要为难我嘛）
航空公司招人：三秒内微笑及答招呼；五秒有明显的交流；一分钟内点头
培训理论上是可以，但事倍功半。不如直接招殷勤照顾、乐于助人、温暖

competence based trainning system
1、 建立模型
2、 决定何种能力能通过培训较具经济效益
3、 选择最经济的能力发展方式
4、 发展评估的方法和课程安排
5、 选择授课导师
6、 展开培训
7、 评估

能力强化程序
界定能力层级（每十年CEO能力需求总量加1倍）--发展平测工具—找出能力缺口—进行强化措施

全方位能力提升方案：ATS
评鉴工具、培训课程、情境模拟
assessment tool　　training course　simulation game
测管理的熟练度 MAP
managerial assessnet of proficiency
目的：使人看到差距强化弱点
MAP—TRAINING—REMAP
管理：管事理人　 行政认知—沟通督导

有关系就没关系

四种论调：分析、直观、行动、人际
thinker\intuitor\sensor\feeler
行动+分析型：晋升速度非常快　但是不要骄傲：那是美国统计的数据

沟通回应的四种风格：批判型、建议型（父母）　探索型、体恤型（成人）
critical\adviding\sarching\empathic　父母型的不容易授权

信度和效度：避免社会赞许性问题的出现
“你想培训，我来安排“

领导个人风格是企业文化的基础
能力指出擅长做的，风格显示喜欢做的
能力与表现中间的因素：
内在：个人风格、健康、意愿
外在：环境、企业文化、运气

MAP是培训需求调查工具而不是绩效考评工具

第二个主题是珠三角培训需求调查报告
登龙门花耗大量人力财力精力做的调查报告，黄先生愿意无偿的提供给到会者。

整体感觉登龙门的培训需求调查能力非常强。
大家如有内训需求或希望得到相关信息资料，可以和SUNNY联系。

也希望如果有好的公开课，也请SUNNY及时提供信息给大家。

txf008

很好，就是太简略。

hmlcgp

我是新手,偶然发现有这样一个论坛,有如此之多的无私交流奉献的经验和理论,以及人生的升华,我想今后在管理方面,(不仅仅是管理事业,重要的是管理人生)这将是非常好的交流、充电的地方.