3G营销创新一二

thei

　　　　　　　　　　　　　　　　　3G营销创新一二

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　贾进波

　　种种迹象表明，3G势必将成为我国移动通信产业升级的必经之路。并且，为了该行业内全体国有资产的保值增值，3G牌照也将发放给现有的固网运营商们，使之成为全电信业务运营商。国家以出资人的名义，意欲在不远的将来打造3－4艘世界级电信运营巨舰，这意味着3G时代更加激烈的市场竞争的到来。

　　 在3G激烈的市场竞争中，不同运营商根据对环境及其变化的判断，结合自身不同的内部资源和能力，将形成不同的经营战略。具体到3G业务当中，便是各自经营模式的巨大差异。从大的方面上讲，这些差异可能包括如何投资、如何组织产业链协同、如何搭建商业组织甚至如何搭建网络等等问题；从较低的层面上讲，也可以是如何进行市场细分、如何进行用户开拓、推广什么产品、怎样定价、如何搭建渠道、如何促销、如何提供客户服务等问题；从最小的方面讲，它甚至是完成客户请求所必须的每一个单独的流程片断和每一个细小的功能单位。在竞争环境中，这些设置或活动都可能是非常相异的。

　　 本文中，笔者就3G经营差异可能的来源，从业务、资费、渠道、品牌、客服等方面进行漫谈形式的阐述。

　　 本文观点的前提假设

　　 ●本文假设国家主管部门将会在不远的将来（2005年内）颁发3张以上的3G牌照，从而在3G领域形成较为充足的竞争。

　　 ●本文假设现有的移动运营商利用其现有移动网络平滑向3G过渡；假设会有固网运营商加入到3G运营中来，并从零开始建设其移动网络。

　　 ●本文假设3G运营商（包括现有的固网运营商）从获得3G牌照始进行3G网络建设，从开始网络建设到正式商用不超过1年的时间。开始网络建设后2－3年实现大规模的商用。

　　 ●本文假设相互竞争的运营商会采取差异化的竞争策略，竞争是有序的、理性的。

　　 ●本文假设国家对通信行业的政策管制不会因为3G发生太大的变化；如果某些可能的政策变化会对电信企业商业模式产生巨大影响，本文会在具体阐述当中另行假设。

　　 对于阅读、使用本文的说明和建议

　　 本文的目标读者是电信运营商的决策者和执行者，以及为电信业提供相关服务的、对3G市场关心的行业内人士，如咨询公司、终端厂商、SP、CP、网络设备厂商、渠道商等。因此，如果本文中涉及一些通信和管理专业术语，如非必要，不做术语说明。

　　 本文是基于漫谈方式的阐述，着眼于去发掘3G策略和创新中的各种可能性。这些可能性有可能是相斥的，因此，本文不必去构造一个完整的3G规划体系（而且，由笔者来完成一个完整的体系也是不可能的，因为不同运营商面临着各自非常复杂的环境，有着复杂的内部资源，并且都在时刻变化着）。对于这些大胆的可能性选项，笔者认为，结合运营商实际，确定“不做什么”比确定“做什么”更为重要。

　　 本文的写作是基于策略层面的，策略的具体应用需要得到战略的指导和支持。这是因为战略是一个企业中最独一无二、最差异化的东西。本文假设运营商之间的竞争是差异化的，而差异化意味着不被模仿。通常，技术上的差异是不被用户感知的、或者容易被模仿的，而策略上的差异也很容易被竞争对手所照搬，但如果是某种战略指导下、某种管理体系中的策略，竞争对手是无法模仿到的，或者说只能照抄其表象的东西。因此，具体策略的使用，应当与企业的战略是一致的，与管理体系的内容是相互补充和协调的。

　　 本文是对移动通信领域竞争不断深入的一种思路和探索；因此，和3G的出现，在某种意义上是一种巧合。这种巧合是本文命名为“3G营销创新一二”的重要原因。实际上，本文中大部分观点针对整个移动通信竞争而言，在3G缺位的情况下，这些观点也是值得思索的。

[此贴子已经被作者于2005-1-28 10:10:11编辑过]

health007

原创作品，一定要看

thei

　　 一、3G业务漫谈一二

　　 在2G时代，无论是GSM/TDMA还是CDMA，其业务差异是很小的，在2.5G时代，CDMA 1X和GPRS开始有了一些增值应用上的明显差异。相信在3G时代，业务上的差异会更加显著。与2.5G时代不同，3G业务的差异只有一小部分来自运营商所选择/被动选择的3G技术，更大的一部分，则来自于运营商企业的战略定位。技术上的差异是很容易模仿的，而管理上的差异则很难被竞争对手模仿。

　　 3G的差异将集中体现在增值业务上。在3G时代，语音和短信无疑仍然是运营商的基础业务；为移动中的计算机提供无线数据接入，也有希望于3G时代成为基础业务。而3G竞争的深入，使得在这三个业务上，让用户在使用时感觉不到差异（网络覆盖、网络稳定性、接通率、接入速度等方面的差异）。因此，就业务而言，3G运营商所谋求的差异就被锁定在增值业务上，是涉及具体应用和具体内容的差异，是电信运营商作为综合信息服务提供商之间的差异。

　　 1.1 基础业务和增值业务（基础业务和增值业务体现不同的战略诉求。加上相异的网络属性和用户需求，两种业务应当具有完全不同的营销方式）

　　 什么是基础电信业务，什么是增值电信业务，目前全球都没有统一的定义。我国信息产业部所颁布的电信业务目录，基本上是从承载网络、支撑网络、附加设备、通信协议等技术角度去界定基础业务和增值业务的，因此对营销策略的指导意义较差。另外有人认为应当从用户的市场需求特征这一市场角度来界定两种业务，这种定义方法虽然对于营销实施有一定好处，但划分标准较为模糊，毕竟在3G时代，不同运营商面对的用户结构，以及不同运营商对同一用户需求的认识可能都会有较大差异。笔者认为，我们应当从业务/财务的角度去定义基础业务和增值业务，如业务量、财务统计指标等作为两种业务的划分标准。这一划分方式较好地支撑了财务战略和营销策略两个方面。

　　 基础业务在业务和财务统计中，往往显示为企业产品收入和利润的主要来源。对于基础业务，用户通常会表现出一种“保健”的行为态度：不能顺利提供该业务将会导致严重不满，但提供该业务也不会让用户感到更加满意。因此，在竞争环境中，不同运营商的基础业务几乎是无差异的，不能达到这一基本条件的运营商将被市场所抛弃。基础业务对企业的贡献是显著的收入和利润，其缺点是对进一步利用内外部社会资源的封闭性。因此，基础业务的营销手段应该强调把最简单、最明确的产品信息传递给用户，注重用户规模，进行低成本的精细化运作。对于基础业务，业务考核应当侧重于结果类指标。

　　 增值业务不是企业产品收入和利润的主要来源，在业务和财务统计中，常显示为较快的业务增长速度和较高的产品成本、市场费用。对于基础业务，用户通常会表现出一种“激励”的行为态度：不能提供该业务不会导致不满，但提供该业务可以让用户感到更加满意。因此，在竞争环境中，不同运营商的增值业务可以而且也应当是有所差异的，因为用户的附加需求会因人而异。增值业务对企业的贡献是形成未来可能的成长空间，以及当下对用户在网的鼓励，从而促进其对基础业务的使用；其缺点是运营费用和市场风险较高。因此，基础业务的营销手段应该强调通过用户品牌的锻造，把丰富的、独特的品牌形象和心理价值传递给目标用户，鼓励其去感受，以价格撇脂策略，进行差异性的精细化运作。对于增值业务，业务考核应当侧重于过程类指标。

　　 1.2 差异化的数据？（数据增值业务的业务创新性和服务价值可以说是“业务和服务双领先”的所在。同时，数据增值业务也是传统电信运营商向综合信息服务提供商转型的关键）

　　 从技术上看，3G的亮点在于移动多媒体、移动流媒体和手机应用下载等数据增值业务。前二者意味着内容的极大丰富，视听效果日臻完美；后者则意味着形式的极大丰富，如JAVA、BREW对手机终端功能的无限扩展。

　　 从业务应用上看，3G的卖点已经延伸到生活的方方面面。可能的3G业务有：手机电视、移动办公、手机银行、电子支付、手机经纪业务、移动电子邮件、移动广告、即时通信、音乐电视、地图信息、手机定位、视频会议、远程监控、远程信息处理、远程派遣、个人信息管理、手机订票业务、娱乐信息服务、移动课堂、移动卫生保健、移动政务等等。

　　 目前的移动运营商尤其是技术领先的中国联通，已经具备了大部分这样的3G业务；现有的固网运营商在取得3G牌照后，其前期市场推广虽然以语音、短信等基础业务为主，但无疑很快就转移到这些数据增值业务上来。3G运营商如果都遵循现有的有序竞争、理性竞争的立场和承诺，那么无疑，数据增值业务将成为运营商展示自我的地方，连台的好戏将在这里演出。

　　 数据本身是无差异的，但数据增值业务要求独特性和差异化。如果说电信运营商的核心能力是网络，那么这些网络之间的差异是很小的，尤其在互联互通被严格执行之后。增值业务大量的差异来源于跟外部社会资源的结合，这也是电信运营商向综合信息服务提供商转型的关键。这些可以合作的增值服务商除了现在我们所说的SP和CP之外，还包括银行、证券公司、保险公司、航空公司、铁路、出租车公司、公交公司、旅行社、宾馆、商场、餐饮、电影院、学校、卫生机构、政府等等更广义上的“CP”。传统的电信业务中，电信面向其他所有商业和公众用户提供单一的电信服务。而在市场化的趋势下，一部分重要的商业用户升位出来，以其掌握的行业和市场资源开始成为电信企业的重要市场伙伴。数字本身是无边界的，数字化使得各个行业之间的界线也越来越模糊，这促使电信思考其价值存在，并进行组织功能的重新定位；同时，社会资源是有限的，和这些外部伙伴的合作，将极大地推动运营商业务的内在差异化，并且在营销渠道和促销上也能取得巨大突破。

　　 另外，我国移动通信市场已经经过了一段时间的发育，专家们预测，在3G时代不太可能还会继续出现一些杀手锏式的应用，有的只可能是杀手锏式的应用组合。在3G时代，各种应用和业务五花八门，业务之间的组合对于市场营销和用户便利来说又非常重要，从而成为一个重要的课题。商务智能/数据挖掘技术很好地解决了这一棘手的问题。在现有用户的数据中进行数据挖掘，找到业务和业务之间的关联规则，如不同业务之间的互补性关系（正相关）、替代性关系（负相关）、无明显关系（不相关），据此进行业务的最佳组合，实现业务的捆绑，进而有效地构成了用户品牌的内容。现有的移动运营商已经保存了海量的用户行为数据，在这一点上无疑更具有优势。当然，数据挖掘的本领不限于此。

　　 1.3 领先试用者（在技术导向和用户导向之后，领先试用者成为移动增值业务创新的第三条途径）

　　 所谓领先试用者，是一类将产品进行深入应用的消费者、类似市场中的消费者和对解决问题敏感的消费者。领先试用者不同于一般的消费者，他们往往对自身需求有很清晰的认识，具有消费远见，能早于市场认识到产品的不足，并且拥有一定的技术应用能力，常常能为自己开发新产品和新服务。他们喜欢创造，并充分享受DIY的乐趣。例如，基于蛋白质的护发产品原型来自20世纪50年代大胆的妇女，她们用自制的啤酒和鸡蛋等的混合物抹在身上，以保持皮肤的光泽。成功的研究表明，领先试用者方法在通信行业里的应用是有效的。例如日本东京涩谷的女学生们，她们打扮得奇形怪状，但是懂得玩铃声、玩图片，这一点使得她们成了NTT DoCoMo的“救星”！

　　 尽管我们一直非常强调客户导向的原则，但不仅在过去、在现在，甚至在将来，电信业都仍然会保留其非常典型的技术导向型的行业印记。这是因为，电信业务本身有着非常强的专业性，这对于普通用户，很大程度上是无法理解的。在这种背景下把技术与用户需求相结合，运营商企业的主体营销内容就并不仅仅是去发现和满足现有的市场需求，更多的是去预知未来的需求或者去创造新的需求。

　　 预知未来的需求或者去创造新的需求，其中一个另类的途径就是领先试用者，即寻找民间的智慧。领先试用者是积极分子，是好事者，并且懂技术，是潮流的引导者；巧的是，这些人和运营商瞄准的娱乐高端形象非常符合，是这一细分市场中的极少数人，并对该细分市场形成足够的辐射力。新业务的设计和开发，完全应该去市场上寻找这些人，聆听他们的意见，甚至把业务的设计和研发交给他们。具体方法有：

　　 ●观察其通信创新行为。最早的WLAN是一群发烧友的自娱自乐，后来被我国运营商所积极推广；最早的IP电话是互联网爱好者搞的，但传统运营商出于话音业务的保护没有采纳该业务，最后面临吉通等新兴运营商竞争时才不得不推出；最早的节日搞笑短信，最初也是好事者的即兴杰作。如此之类，在3G时代也许会更多。

　　 ●把试验业务赠送给他们，让他们使用并评价。例如DoCoMo用图铃类业务在涩谷的女学生身上做试验，并大获成功。

　　 ●通过各种方式把创新任务交给他们。

　　 √实习生计划，如IBM的“深蓝”计划；

　　 √虚拟世界模拟经营，3G移动互联网将可以提供游戏的平台；

　　 √直接注册公司，交给挑选出来的年轻人，让他们完成指定或半指定的工作。

　　 基于他们超强的需求意识和创新能力，就算是大海捞针，似乎都是值得的。何况，他们在人群中会很特别，并不难以找到。

thei

　　 二、3G资费漫谈一二

　　 在激烈的3G市场竞争中，业务资费的设计是取得市场成功的重要因素。差的资费设计，终究会使各运营商重新沦入恶性价格竞争中，进入损害整个行业的利益。而优秀的资费设计，则立足于用户需求，运用价格杠杆刺激用户多使用电信业务、引导和培育高值客户、大力研发新业务和发展新客户，从而实现量收协调发展的目的。

　　 在3G时代，业务资费设计和3G业务特点密切相关：大量全新的、差异化的数据业务和应用，将促使运营商应用新的资费方案；同时，现有业务资费存在一些不合理的地方，这要求3G在现有业务的延续上，进行一些资费方案设计的创新；另外，计费系统和信息技术的完善，以及管理流程的进一步优化，使得更多、更丰富、更灵活的资费方案在实施过程中成为可能。以下是对于3G时代业务资费设计的一些初步设想。由于资费是最容易被竞争对手模仿的营销策略，因此，本文的内容将避开那些有关定价原理的陈词滥调，而尽量集中于其中可能给电信运营商带来独特性资费的方面。

　　 2.1 在电信法的框架下（政策管制是电信业务资费策略的前提框架）

　　 在电信业务的营销策略当中，资费无疑最容易收到政策监管的影响。《电信法》中，大量条款也将围绕着资费内容而展开。

　　 国外电信资费立法，一般都包含对价格歧视禁止制度、成本计算法、成本信息公开义务、价格听证制度、价格检查权等具体内容的规定。目前我国电信市场中，立法规定政府依然拥有对“垄断和竞争不充分的少数基础电信业务”的政府定价权和政府指导价制定权；但在移动通信方面，实际上，各运营商已经娴熟地运用资费“套餐”的方式突破了这一僵死的障碍。新的《电信法》，不论何种形式，都应当会把相当一部分的定价权“还”给运营商企业，而保留政府的价格批准权、价格听证权、价格检查权和价格自由裁量权等几类监管权。

　　 因此，在3G时代，一方面电信监管将更加严格，如价格歧视禁止、成本信息披露等；另一方面现有的移动通信资费套餐，已经把价格拉低到行业的平均利润水平附近。这两种因素都使得运营商所拥有的某种形式定价权的影响力更为有限，在3G时代的业务资费问题，就好比狭小舞台上即将要开始的盛大演出。

　　 2.2 业务资费的计取对象（产品的使用者不一定是购买者。因此有必要考虑更多地实施对第三方计费）

　　 电信业务资费按照计取对象的不同，可以分为对主叫方计费、对被叫方计费、对第三方计费等。目前我国的许多电信业务主要是对主叫方计费（大部分数据增值业务对信息的请求者进行计费，也可以视为对主叫方计费），移动通信则采取双向计费原则。电信业务资费的计取对象虽然和定价多少无关，但确实是运营商资费策略中的一个重要变量，甚至能从中衍生出新的电信业务，如800被叫方集中付费等智能网业务。

　　 在3G时代，除了对主叫方、被叫方计费外，可以考虑更多地实施对第三方计费。这种计费原则是无关价格战的，并且对于用户保留、刺激通话量作用明显，甚至可以作为在存量用户市场基础上进行增量用户开发的手段。比如：

　　 ●面对商业用户的第三方计费。作为商业用户的通信解决方案提供者，运营商可以在其允许下，为其顾客、雇员等利益相关者提供3G的被叫方计费和第三方计费。比如，雇员的个人手机用于工作沟通，如果对其企业采用被叫方计费和第三方计费，既解决了报销手续复杂的问题，又解决了税务票据的问题。现有的固网运营商用这种方案，在其商业客户中开拓3G个人用户，似乎更有优势。

　　 ●面对公众用户的第三方计费。3G作为移动通信，其主体使用者还是公众用户。针对这些公众用户，运营商同样可以开发出个人移动通信解决方案，例如给家中老人和小孩配备子终端，在解决一单清问题的同时，甚至能结合其他电信业务（如定位），构成社会性的关爱方案。无疑，这些措施对于刺激通话量增长非常有利。

　　 第三方计费会涉及更多的法律性事务，但在三方授权认可的情况下，这不会成为障碍。另外，这种资费方式对于计费、营帐等支撑系统可扩展性的要求也比较高，需要在系统建设或系统改造的时候予以重视。

　　 2.3 业务资费的计取形式（资费方案应当是便于用户理解的。因此，我们应当抛弃按流量计费的方式，考虑按时长计费。适当推广包月制）

　　 以往的电信业务计取资费的基本形式有：按时长计费、按流量计费（主要是一些数据业务）、按次计费（如短信、彩信等；固网市话在技术上也是跳次计费的）。

　　 3G的发展重点是数据业务，目前移动数据业务基本上都采用按流量计费的方式。依笔者拙见，按流量计费是技术导向或成本导向的，而非客户导向或需求导向的资费方案。流量对于用户而言是后台的东西，是无法感知的，甚至懂技术的人也未必很清楚当前业务所产生的流量；试问，发送一张某一尺寸、100万像素、256色模式位图文件的图片，会产生多大流量？再者，移动互联网的经营模式借鉴了传统互联网模式，目前互联网接入的计费方式是按时长计算，而非按流量计算的，这已经得到了用户的认可。因此，和语音业务一样，3G数据业务仍然更应该按照时长计费；连网时间是用户比较能够感受的、也是双方最容易计量的变量。

　　 资费方案的好与坏，一个评判标准就是是否便于用户理解，使用户打消疑虑，产生对运营商的信任，从而愿意去使用该业务。因此，一个理想的资费方案是，从用户的角度上看，收费原则非常简单而且确定，从运营商的角度上看，它能够针对不同需求产生出多样性的变化。同时满足这两个条件不太容易。

　　 以往的实践中，“包月制”是用户较为欢迎的一种资费形式之一，因为它简单易懂，不容易出现歧异，更重要的是它能够有效地针对用户需求；在“包月制”的基础上，已经衍生出“包年制”甚至是“包终生制”的做法。包月制包括无限包月和有限包月两种，有限包月又可以按基本计费方式分成“限时长包月”、“限流量包月”、“限次包月”三种。基于这些考虑，笔者以为，对于3G尤其是3G数据业务而言，无限包月或限时长包月是较为可行的，尽管这种计费方式看上去比较粗放，与3G先进技术而言似乎显得格格不入。

　　 2.4 资费套餐（在理性竞争环境下，资费套餐是具有重要意义。值得注意的是，套餐的目标人群应当是中低端用户）

　　 包月制实际上就是一种资费套餐。行业人士普遍认为，资费套餐是最好的价格竞争方式。理论上，资费套餐的设计是根据运营商自己的用户结构、财务状况、赢利目标等综合因素来考虑设计的，不同运营商的情况千差万别。可怕的是，假如竞争对手没有从相同的角度出发去考虑问题，推出一个无理性的简单降价，就可以把一个经过精心设计的资费套餐冲击得七零八碎。

　　 但资费套餐还是肯定会在3G市场的快速增长期里大量出现。原因很简单，就是运营商应该在这个最佳时期最大可能地去争取用户。笔者以为，资费套餐不应该是全面分布的，而应该主要针对中低端用户，因为这部分用户相对而言对价格需求比较弹性，是按照“额度”来选择和消费电信产品的。资费套餐设计的目标，就是找到目前用户结构中这个“额度”的大致所在点，并根据企业财务状况和赢利目标适当予以增减，从而推向目标市场。中高端用户一般对电信产品需求缺乏弹性，因此，在这个层次上设计套餐，反而会影响自己的收入，束缚自己。

　　 2.5 组合定价（资费最易被模仿。因此，资费的设计应当走出去，和更多不易模仿的营销因素进行结合）

　　 如果套餐涉及某项业务价格以外的其他因素，那么该套餐就是一个组合定价了。比如业务组合：专家们预言，在3G时代，不太可能会出现杀手锏式的应用，有的只可能是杀手锏式的应用组合。因此，为所有业务一一制定资费，并分别向用户收取显得不合时宜。从另一个方面上说，基于组合的资费是竞争对手无法模仿（业务及其它内部资源的不同）或者不愿意模仿的（用户结构和细分市场的不同）的，从而能够避开恶性竞争，创造出更多的独特性。

　　 所谓组合，实际上就是俗话说的“捆绑”，这并不限于以上所说的业务组合，因为可以被“捆绑”的对象非常多样。依据捆绑对象的不同，所谓组合定价可以表现为：

　　 ●业务与业务组合定价。在某个用户品牌下，把目标消费者需要使用的众多业务打成一个或若干个包，为每个包都贴上一个总价签。例如，奥地利Hutchison在其3G业务中推出一个39欧元的业务组合，包括66分钟可视电话、99次3邮箱电子邮件使用、33个视频信息和MMS、33次下载、33分钟欧洲北美语音通话、33条SMS。在此基础上增加30欧元，可享受200分钟电话接听和33分钟欧洲北美语音通话。当然，业务捆绑对支撑系统的融合计费功能提出了不小的要求。

　　 ●客户与客户组合定价。如目前的亲情电话或虚拟企业内线电话。亲情电话与多层次直销相结合，可以形成一种新的营销模式，用于激励新用户入网和老用户在网：对于老用户推荐入网的新用户，双方之间通话均可以享受特殊资费，或受赠其他双人间通信业务，或其中某一方享受特殊资费等。

　　 ●业务与非电信产品的组合定价。比如用3G上网，赠送星巴克咖啡消费券之类。电信用户消费者行为研究表明，对于3G高端用户而言，小额金融产品的捆绑可能较具吸引力，比如航意险、短时间的意外险、彩票等。

　　 ●业务与虚拟世界利益组合定价。互联网虚拟世界中的经验值、虚拟财富等都是具有用户价值的，而3G势必要涉足虚拟世界。最理想的情况是，开发一个游戏规则，其内容就是模拟现实的电信世界经营，让用户（尤其是青少年用户）参与到电信产品设计和经营当中，一举两得。

　　 此外，还有业务与时间组合定价（分时段优惠）、业务与地点组合定价（特定地点或用户指定地点漫游打折）、业务与行为组合定价（如使用3G电话执行某项特殊行为活动）、业务与客户组合定价（如学生、教师等特殊人群优惠）、业务与客户关系组合定价（如老用户和新用户、高端用户和低端用户等分别定价）等等组合定价方式。组合定价方式对支撑系统要较高的要求。另外，组合定价对于用户的接受能力和意愿提出了较大的挑战，过于复杂的组合应当谨慎使用。

　　 2.6 假设可以带号转网（假设可以带号转网，我们可以设计具有时效特征的资费方案，以更好地管理用户）

　　 带号转网和业务资费有多大的关系？用户可携带号码转网目前看来遥遥无期，但在3G市场的成熟期，这一政策很有可能让运营商们面露尴尬。

　　 可以说，带号转网会使运营商面临的市场经营风险骤然加大，如用户数的变化、用户结构的变化等等。而在营销策略的微观层面上，带号转网对业务资费的影响最大。首先是极可能出现的价格战，当然，这不是本文的论证目标。更重要的是，对以往不被置疑的资费元素的颠覆。

　　 例如，资费的设计将设立有效时限，并写进用户协议当中。目前的资费基本上是无限期的，因为部分用户需要一直用手机号标志自己的身份。这种资费方式使运营商陷入了被动，一方面不少资费套餐里只有几个用户，给计费系统带来了沉重的负担；另一方面运营商只能用更低的资费协议去更改原有的用户协议，在价格调整上非常被动。假如用户号码可携带，运营商便可以设计有时间限制的资费方案，协议到期后双方再行签订新协议或自动延长原协议。在此基础上，运营商可以非常主动地调整资费，调整用户结构和品牌，并依靠历史数据掌握用户特点，更好地满足其需求。

thei

　　 三、3G渠道漫谈一二

　　 在激烈的3G市场竞争中，渠道竞争尤为重要。对于现有的固网运营商，如电信和网通而言，虽然通过经营小灵通获得了一定的移动通信渠道经验，但其渠道规模和效率与移动、联通相比，仍然不可同日而语；即使是现有的移动运营商，面对3G时代的到来，其渠道体系仍有一些重大的缺陷，例如覆盖过于集中、渠道手段单一，又例如在现有渠道中无法更好地体现客户服务价值，无法获取更多的市场用户信息等。

　　 另一方面，3G将促进移动通信业务的进一步差异化，因此，现有过于拥挤的渠道必然不适合甚至会限制3G产品的流通和3G业务的发展，并开始分化；同时，一些创新的营销方式，以及其他行业的渠道，将被引入到该3G移动通信业务当中来，从而形成一个立体的、全天候的、渗透性更强的渠道网络。当然，不同的运营商，在不同的差异化产品战略下，会选择不同的营销渠道网络。以下是对于3G时代电信渠道构成策略的一些设想：

　　 3.1 自有营业厅（自有营业厅所具有的好处越来越多，如方便渠道管理、提升品牌形象、进行用户服务、获得市场信息、体现营销战略诉求等等）

　　 渠道的功能除了销售之外，还应该包括视觉信息传播、现场客户服务、市场信息采集等功能。对于用户而言，这些功能都是具有价值的；而对于渠道本身而言，只有销售能够带来直接利益。因此，在利益导向的前提下，代理合作类的渠道必然不愿意为无收益的功能付出额外的代价。3G的竞争是全方位的，电信运营商的自有营业厅，在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。

　　 我国现有几家主要的电信运营商均具有自有营业厅体系，虽然这些营业厅数目很少，但是承担了一些所有其他渠道无法完成的客户服务功能，如为预付费用户打印账单之类。除了数目少、覆盖面有限给客户服务带来的不便之外，笔者认为，这类营业厅在视觉信息传播、市场信息采集等功能方面也还有一定的提升空间。

　　 例如视觉信息传播功能，要求对现有营业厅进行VMD改造。3G业务种类多、构成复杂，3G用户也通常比较高端，因此需要进行大量的营销努力和品牌构建。业务设计和资费的吸引力，只是用户造访店面的必要条件；而VMD，则是促成这一行为的转机。所谓VMD，就是可视化营销策划（Visual Merchandising Display），要求商品摆放或业务展示美观，提高品牌形象，招揽顾客持续访问。但VMD不仅仅是华丽的橱窗与装修，更重要的是有体系的表现、有逻辑的产品策划，使产品形象能够深入消费者的意识。VMD是渠道、促销体系与差异化营销战略体系的一致性延续，它能够提高营业厅和产品的形象、造成令人愉快的店内气氛，同时作为一种竞争对手难以模仿的差异化，最终促进销售效率。

　　 自有营业厅改造策略是所有3G运营商的必选渠道策略之一，相对而言，由于现有的固网运营商在移动通信业务渠道中占劣势，因此更适合他们在开展3G业务时所大力推行。

　　 该渠道类型的优点在于：有助于整体营销战略的向下推行；有助于企业/业务品牌形象的提升；有助于最终用户的服务、管理和保留；有助于新业务的及时推广等。

　　 该渠道类型的缺点及应对措施有：

　　 ●渠道建设投资大，管理成本高。应对措施：先行只建设少数3G品牌的旗舰店，“要质量不要数量”，从而为其它渠道和以后的渠道建设先树立高品质的标杆。待资金充裕后，再着力扩大规模。

　　 ●数量少，覆盖面有限。目前移动运营商自有营业厅业务销售的比例低于20%。应对措施包括：在重点区域投资开设自有营业厅；在普通区域以其他类型渠道进行补充等。

　　 ●市场反应较为迟钝，价格体系不具备弹性。应对措施：以产品/业务设计的独特性进行弥补。

　　 3.2 代理体系（代理体系的地位仍然非常重要，但和运营商需要加强深入合作，获得市场共识）

　　 代理体系渠道占了目前销售额最大的比例，它们数目众多，且在形式、规模、紧密程度上有很大的差异，但其共性是：渠道的所有权不在电信企业内，双方是一种销售上的代理关系，因此利益关系决定了双方的合作。运营商的营销战略体系想要在这一类渠道中有所体现，需要将战略诉求转换成可计量的利益，以合同或契约的方式固定下来。

　　 据个人调研，目前代理商的销售收入90%以上来自终端销售，因此，他们不惜在电信代理业务上“赔本挣吆喝”，只为促进其终端销售业务。这样一来，势必会搅乱价格体系，损害电信运营商利益。3G终端应用多、价格高、淘汰快，因此更有可能刺激代理商进行补贴销售。一旦电信代理业务的提成比例上升，管理体系并不严谨时，代理商又会采取鼓励用户转网、抛卡等恶意行为，进一步损害电信运营商利益。

　　 另一方面，3G的拿手好戏是大流量的数据业务，而这些业务种类繁多、变化速度快、结构和功能复杂，不易被用户理解，因此在用户需求中包括了一定的产品延伸价值（即服务价值）。因此，3G业务要求以往的以销售为主的渠道，需要进行渠道管理体系的重新改造，转化到销售和服务并重的经营形式上来，甚至在3G业务成熟（约4－6年后）的时候，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。

　　 再者，目前的代理商数量虽多，但店面位置过于集中（如通讯一条街、电子一条街），在地域覆盖性、客户服务便捷性方面存在不足，需要运营商进行渠道布局规划，通过新入网代理商选择、老代理商重新选址等手段进行调整。

　　 代理体系改造策略更适合现有的移动运营商。由于这些渠道目前已经过于拥挤，个人以为，不适合现有的固网运营商模仿。

　　 该渠道类型的优点在于：渠道投资小；渠道管理成本低；分布数量多，有利于业务的全面铺开；市场反应灵活，有利于用户扩展。

　　 该渠道类型的缺点及应对措施有：

　　 ●可能和营销战略体系有冲突，如价格体系、业务策略、品牌形象体系等。应对措施：完善渠道管理体系，在其中体现战略诉求。

　　 ●无助于最终用户的服务、管理和保留。应对措施：完善渠道管理体系，促使代理商进行转型。

　　 ●稳定性、差异性不足，易于模仿。应对措施：以产品/业务设计的独特性进行弥补。

　　 ●对信息平台的要求较高。应对措施：在建立代理商操作信息平台之前，以传真、电话、邮件等手工操作方式先行替代。

　　 3.3 增值合作商渠道（增值合作商是渠道更是一种战略资源，是运营商开发差异性业务的源泉）

　　 与代理体系仅仅在业务下游与运营商合作不同，增值合作商与电信运营商的合作更加紧密，不光是销售和用户服务领域，甚至包括业务设计、内容提供、网络运营、市场运作等。

　　 最早的移动通信业务针对行业用户和公众用户提供无差别的服务，在2.5G时代，已经逐渐开始了与其他行业的联合，以谋求合作开发新的业务来满足其他行业用户和公众用户。但无论移动动感地带和麦当劳的合作也好，联通CDMA与建设银行的合作也好，仍然是品牌和业务设计上的联合，没有能够使其成为移动运营商的新型渠道（反过来，动感地带可以视为麦当劳的一个渠道；联通CDMA可以视为建行的一个渠道）。在未来的3G时代，各个行业实际上是趋同的，针对用户需求，广电、传媒、金融、电力、零售等行业企业完全可以提供相同的用户解决方案。这是竞争，但更是合作；未来移动通信运营商的价值在于，利用其他行业的资源和优势，把行业资源合作和保有的存量用户（手机普及率越来越高，可以认为在3G时代是一个存量用户市场）两端向中间进行整合，从而为全社会提供平台式的电信服务。借助于信息系统，用户可以在电信运营商那里办理银行业务，也可以在银行里办理电信业务。

　　 增值合作商渠道其实不仅仅是渠道，实际上更是一种战略资源，因此适合所有的3G电信业务运营商。显然，这超出了渠道管理的范围，因此难度也更大，并与时机的成熟有密切关系。

　　 该渠道类型的优点在于：体现战略诉求；增值性强；营销差异性大，不易被竞争对手模仿；渠道覆盖较为成熟。

　　 该渠道类型的缺点及应对措施有：

　　 ●合作体系复杂，管理成本高。应对措施：在业务推广之前，应做好详细的市场研究论证，并建立较完善业务管理制度和双方谅解制度。

　　 ●一旦合作失败，退出成本也比较高。应对措施：在业务推广之前，应做好必要的退出计划。

　　 ●该渠道上流通的产品业务有限，通常仅限于合作业务。应对措施：激励增值合作商为用户提供完整的解决方案。

　　 ●对信息平台的要求极高。应对措施：在建立增值合作商操作信息平台之前，谨慎开展业务。

　　 3.4 直复营销渠道（当用户市场被细分之后，渠道也应该是细分的。避开拥挤的渠道，选择一些具有强劲成长性的非主流渠道）

　　 所谓直复营销，是一种为了在任何地方产生用户交互和达成交易，而使用的一种或多种传播媒体的市场营销体系。通俗的说，所谓“直复营销”即消费者通过非人员的媒体接触商品或服务后，其订货和购买是通过电话、邮件、电视、互联网及其它媒体来完成的销售方式。直复营销的形式有数据库营销、一对一营销、个人化营销、关系营销等等，其共性都是利用多种途径针对个体的沟通，进行非店面式的销售模式。

　　 目前的电信运营商均具有成熟的客户服务热线体系，例如作为中国电信四大渠道之一的10000。客服热线作为渠道，既方便了用户，又为现有的渠道体系做了有效补充。

　　 在3G时代最值得重视的直复营销渠道是互联网。3G用户强调的是电信需求的个性和与众不同的差异，这表现在用户所选择业务组合的千差万别；同时，不同的业务对手机终端的配置提出了不同的需求。因此，一个理想的模式是，运营商获得终端制造商的支持，在同一地点提供业务组合和终端配置的“大规模定制”，即出现移动通信行业和手机制造行业的联合“Dell模式”。互联网较好地支撑了这一销售目的；并且，3G中很多数据业务依赖于互联网来实现，因此，二者具有较好的目标人群同一性。

　　 直复营销渠道策略适合所有的3G运营商选择作为其渠道体系的补充。互联网渠道由于对现有渠道体系冲击较大，因此更适合具有创新意识的、3G移动业务的新进入者。

　　 该渠道类型的优点在于：渠道投资较小；渠道管理成本低；用户群针对性强；销售和服务一体化；营销过程能够跟踪，具有较强的学习效应；适合增值业务的推广和销售。

　　 该渠道类型的缺点及应对措施有：

　　 ●该渠道无法提供手机终端物流。应对措施：联合终端制造商共同进行终端配送设计，最终通过自有营业厅、制造商渠道、社区经理、代理等完成手机终端的交付。

　　 ●受用户消费习惯影响，直复营销渠道难以成为主流渠道（Dell模式除外）。应对措施：做好补充渠道计划。

　　 ●不同类型渠道的协调难，对实体代理的冲击大。应对措施：如果希望两种渠道相互补充而产生协同效应，国外专家的意见是：给予用户所在地的实体代理以补贴，而不论该实体代理是否为直复营销的用户做出贡献。

　　 ●对信息系统的要求较高。应对措施：注意用户数据的积累，同时逐步建设和完善商务智能系统。

　　 3.5 人际网络传播渠道（人际传播差不多是最直接的渠道了。通过业务和资费的设计，可以使这一人际网络渠道映射进电信业务网络中）

　　 所谓人际网络传播渠道，是直销的表现形式之一。以往联通的移动业务、电信和网通的ADSL业务都采用过人员直销的模式。但是显然，这种人员直销的模式无助于企业和产品品牌形象，无助于用户保留。对于想通过3G业务成长为世界级电信运营商的电信企业，这一做法必然不妥。我们在这里所说的人际网络传播渠道，是一种结合业务和资费设计，依赖用户社会关系属性所形成的销售通路。

　　 由于数据业务的复杂性，3G的早期推广必然还是从语音业务着手；语音是用户选择通信产品的最基本需求。我们知道，语音通信服务有着非常强的网络效应：通信网络的价值在于使用它的人群数量。因此，通信业务/资费的设计若能结合人际关系的特点，势必能促进这种网络效应的放大。比如，设计一种资费，对于在网用户推荐的新入网用户，双方之间通话均可以享受特殊资费（或受赠其他双人间通信业务，或其中某一方享受特殊资费等）；与以往直销是单层次的不同，这种直销方式是多层次的、可以传递的，类似安利的直销方式。这样，人群的社会性人际网络就被映射进电信网络中，两种性质“网络”的耦合性越高，用户对电信网络的粘性也就越大，新用户入网的意愿也就越强；一个优秀的人际网络传播业务/资费设计方案，更是能够极大地刺激在网用户的通话量。

　　 由于人际网络传播渠道对已有的渠道体系（尤其是代理渠道）冲击较大，因此该策略更适合从零开始的现有固网运营商推广其3G业务。

　　 该渠道类型的优点在于：渠道投资极小；管理成本低；用户群路径依赖，跟进者的模仿难度较大；渠道覆盖最为广泛；易于用户保留等。

　　 该渠道类型的缺点及应对措施有：

　　 ●该渠道功能有限，无法提供客户服务。应对措施：加大自有营业厅等其他渠道建设，通过人际网络传播把用户引入到营业厅中，以完成必要的客户服务。若营业厅服务能力有限，考虑配备社区经理提供入网登记、手机选配等上门服务。

　　 ●该渠道无法提供手机终端物流。应对措施：对于普通业务，提倡携机入网，并另行建设手机终端销售渠道；对于独特性业务，进行严格的定制终端销售管理，在自有营业厅（或通过社区经理）完成手机终端的交付。

　　 ●人际网络传播中，最早期一批用户的形成较为关键。应对措施：举办大型活动，以某种优惠措施和限制条件选出最早的一批用户作为“种子用户”，使成为“种子用户”成为一件值得炫耀的事情。

　　 ●在国内外通信行业中没有先例可寻，风险较大。应对措施：做好补充/替代渠道计划。

thei

　　 四、3G品牌漫谈一二

　　 3G的初期用户将以高端用户为主。面向这类用户，品牌的耕耘必不可缺。品牌是运营商的营销策略里，其最终能够传递给用户的那一部分，比如可感知的理念、文化、形象、产品内涵、印象价格、服务水平等等。

　　 尽管不在财务报表中列示，但品牌被普遍认为是一种资产。品牌是整个市场体系的支撑，因此，和其他资产一样具有可交易的价值；但与其他资产不同的是，品牌中所具有的重置成本更高，因此，品牌的管理比品牌的传播更应当引起重视，换句话说，在关于企业和产品的信息传递给用户之前，这些信息应当是经过深思熟虑的，是有体系的。3G网络建设是一个漫长的过程，因此3G品牌建设也应当注意对可持续经营的支撑，而不简单是广告和促销等传播行为。以下是笔者对3G品牌建设的一些建议。

　　 4.1 品牌管理创新（行业的独特性要求3G运营商进行品牌创新）

　　 如上所述，品牌是以管理为核心的，而不是以传播为核心的。尤其对于电信行业而言，其行业特点决定很多传统上的品牌理论在这里已经不能用或者不够用了，需要进行不断地创新。这些行业特点包括：传统的垄断性、技术的导向性、服务的全网性、服务的系统性、社会的渗透性等。

　　 例如，传统的客户导向的品牌传播理论认为，一个新的产品品牌，例如“动感地带”，其传播过程应当遵循品牌功能传播（年轻人的通讯自治区）、品牌理念传播（个性、时尚、自由、热情）、品牌形象传播（M-Zone）的演进关系，然而，在中国移动的实践中成为一个完全颠倒的过程，而且并没有显示出什么不适应的东西：我们先看见了M，接着看见了周杰伦，最后才知道了品牌业务内容。也许我们可以这样解释，动感地带的目标人群本身就是叛逆的吧。仅仅是也许，我们也可以说，也许整个电信行业都应该在3G时代先于用户而“叛逆”起来！

　　 又比如，传统的品牌理论关注企业和产品，而电信行业所涉及的领域比这些要广得多。笔者认为，电信运营商任何面向用户的设置和活动都可以成为品牌。相对于时髦的“伞状品牌”，3G运营商的品牌体系更像一棵圣诞树，要复杂多了。

　　 4.2 什么东西可以成为3G品牌？（可以给任何用户界面的设置和活动取一个独特性的名字）

　　 从行业上讲，3G竞争是相当激烈的；从市场上讲，3G用户是相对高端的；从技术上讲，3G业务是不断创新的。这三个前提条件，决定了我们要摈弃了以往的传统运营商的经营理念，并转到更加大胆的、也更加精耕细作的层面上来。

　　 比如营业厅，就未必一定要叫“营业厅”，弄得大街小巷的、不管哪一家运营商、不论是自有的还是合作代理的，都叫营业厅。笔者以为，凡是和用户界面相关的，任何有关运营商的设置和活动，我们都可以给它一个独特的、与别人不易混淆的名字。

　　 这就是品牌的开始。一般说来，运营商的品牌主要是企业品牌、客户品牌和业务品牌三类，但实际上可以成为品牌的东西非常之多。比如每个运营商的客户服务热线（我们直接用它们的接入号码作为其品牌，如中国电信的10000，中国移动的10086）；类似的我们可以为不同的渠道店面树立不同的品牌，例如韩国的SK将其营业店面分为TTL Zone、Speed Shop、Direct Shop等，这样的话从用户的角度出来更不容易混淆其渠道功能；我们可以为不同的缴费渠道树立不同的品牌；我们可以为用户俱乐部等营销辅助设置设立品牌；我们甚至可以为运营商中为不同用户提供服务的员工贴上相应的品牌标签。另外，针对一些临时性的大型营销计划、社会公益活动或客户活动，我们也可以对它们进行品牌化命名。

　　 这是从用户层面去理解运营商与其竞争对手之间差异的第一印象。

　　 4.3 客户品牌和业务品牌（客户品牌和业务品牌的同时存在，是电信业客户导向和技术导向二律背反在品牌上的反映）

　　 当然，不是所有用户界面的设置或活动成为品牌后，都值得不遗余力地去进行品牌推广。无数品牌等于没有品牌。如果你认为客服很重要，你就大力推广这个号码；如果你觉得促销很重要，就大力推广促销措施；如果你认为暂时什么都不是很紧急、很重要，你就推广企业品牌或3G网络品牌。

　　 但是，有两个品牌对于市场而言必不可缺，即客户品牌和业务品牌。在电信行业这个技术导向与客户导向之间二律背反的行业而言，两类品牌缺一不可，而且说不上哪个更重要。但目前的情况是，我们在客户品牌的建设上还有待加强，笔者认为，现在给人印象深刻的移动通信领域客户品牌还只有“动感地带”一个。

　　 移动运营商的业务种类已经非常之多，并且在3G时代还会有更大的突破；另外一方面，普通用户不懂电信技术，只愿意去了解和使用自己感兴趣的一部分业务。理想的情况下，客户品牌和业务品牌之间存在一定的关联，这种关联解决了电信行业中二律背反的行业特性。通常，运营商为了某项应用/需求而在其基础网络上开发一个独立的业务系统，随后又可能在系统的基础上形成一系列新的应用，那么，这一个或一簇应用就可以成为某个业务品牌，如彩信、手机银行之类。另外，运营商在市场细分后，以所选择的细分人群中大体相似的需求为基础，从而能够建立客户品牌的模型。通过商务智能/数据挖掘技术，我们一方面可以找到客户群体与业务应用之间的对应关系，另一方面又可以找到业务与业务之间的相关关系，便可以把不同的业务（品牌）进行打包，并放进客户（品牌）中。

　　 对于不同的客户品牌，他们会享用不同的业务；对于同一业务，不同的客户品牌又可以享用不同的资费，或其他附加的用户价值。

　　 4.4 假如可以带号转网（假如可以带号转网，品牌可以保存更为独立的内涵特征，品牌改造成本更小）

　　 目前的客户品牌和用户号码是捆绑在一起的。在实施带号转网以后，手机号码对客户品牌的标识性作用就失去了。相信这一点变化会给客户品牌带来一些冲击，例如中国移动的“全球通”。

　　 同时，带号转网也将给客户品牌带来一些新的机遇，比如客户品牌对应于客户的成长性，这对于那种按年龄段来细分的客户品牌非常重要。现在已经有人在思考这么一个问题，再过几年“动感地带”品牌该何去何从：随着现有用户年龄和心理的变化，其对生活的看法很可能走出以前的“动感”年代。那么，运营商如果想要保留这部分用户，就需要改造品牌；如果想要保留品牌，就需要赶走用户。两者成本都比较高，后者甚之。而在实施带号转网以后，品牌的这一问题就能够得到解决，甚至运营商可以用身份证明的方式，严格约束住客户品牌中的用户构成。通过增加用户任意使用品牌的壁垒，反而能提高用户对其选用品牌的归属感和忠诚度。例如，运营商可以按年龄细分市场，为18岁以下、18－24岁、22－30岁、28－50岁、45岁以上的人群建立打包客户品牌，通过实名制并按身份证上的年龄约定服务期限，进行严格的品牌管理。

　　 至于手机号码对客户品牌标识作用的丧失，笔者以为，虽然不是很重要，但是可以补救，可以在定制终端外壳上、在手机开机画面上贴上或显示该客户品牌来补充（就像Intel和MicroSoft在PC上贴上其产品LOGO一样），尤其对于那些差异性非常明显的客户品牌。实际上，我们早已经看见了这种与终端进行品牌联合的营销手段。

thei

　　 五、3G客服漫谈一二

　　 较之2G，3G业务更加复杂，许多业务都是有使用限制条件和资费限制条件的，或具有特殊的使用流程，这对普通用户的理解能力形成挑战；同时，通信网络和技术的复杂性，会偶尔在用户使用业务过程中产生一些障碍。这些都要求有必要的界面系统向用户进行宣传和解释。

　　 客户服务界面是市场体系里面向用户界面的最后一环，但相对于市场、销售而言，这一环显然不受重视，因为客服界面中的用户有许多不是典型的目标用户。投诉类用户意味着业务的“问题”或“麻烦”所在，通常会更运营商带来更高的成本；咨询类用户稍好些，但他们大多数也是那种价格敏感型的用户，意味着更少的利润。对于3G而言，客户服务显然应该走出去，以创新的方式跳出这个不受重视的小圈圈，从而承担起更多的用户价值。

　　 5.1 客服组织的重新定位（在用户价值链中重新评估客服组织为利润中心）

　　 尽管人们早已经认识到客服承担的过多压力来自于用户价值链上游的缺陷，但习惯上还是把客服部门作为成本中心来处理。这样做无力于提升客服水平，而从市场的角度上看，客服水平的下降就是对用户的失信。

　　 3G业务中会有大量的数据业务，而数据业务的复杂性，对客服体系就提出了更高的要求。名不正言不顺，笔者认为，首要的问题就是逐步将客服组织处理为虚拟利润核算的单元，并据此进行考核和激励。把客服组织处理为利润中心，有三个层次。

　　 ●第一是客服组织作为业务的主体，比如中国移动的移动秘书业务和中国联通的联通秘书业务，客服组织本身就是业务的提供部门，因此而产生收入。在这里，笔者认为，从业务整合营销的角度上看，客服组织应当只是业务主体，而不能是营销主体。

　　 ●第二个层次是客服组织作为其他一些业务的渠道，如某些业务的推介和开通。当然，如果客服组织作为利润中心仅停留在这两个层次，显然会因为不科学的考核造成组织职能的偏颇，进而造成客服整体水平的下降。

　　 ●第三个层次，也是不但可操作而且更合理的一个方面，就是把客服组织处理为虚拟的利润中心。依靠历史数据和专项研究，判断出客服水平（用户问题解决率、用户对客服的满意率）对企业业务的增值水平，进而在用户价值链中，把客服增值部分从全部业务收入里分解出来，以其视作客服组织所获得的利润。从而，客服组织的“利润”就和其客服水平挂起钩来。

　　 假设客服水平和增值水平的相关性研究是正确、公平的，并且虚拟利润分配与客服水平严格对应，那么无疑可以最大限度的调动客服组织的积极性，同时不会对其他组织造成伤害。

　　 5.2 客服人员的重新定位（让客服代表像一个工程师那样地工作。把“客服代表”叫做“客服工程师”）

　　 人们对客服部门的不够重视，加上客服工作的枯燥性内容和重复性工作，造成了客服人员的工作积极性相对较差，员工流失率也非常的高。除了加大对客服的重视之外，还必须要做的一点就是改造客服工作的内容，促进客服人员的迅速成长。这好像和3G无关，但在3G时代，相信一支学习性的、积极主动的客服团队会让整个3G运营商增色不少。

　　 比如，我们过去常用“座席”这个词来指称“客服代表”，而这个词最早来源于电话系统集成中人和机器的配置要求，是冷冰冰的。现在有了很大的改善，运营商甚至设置了“大客户客服代表”、“高级客服代表”、“专项业务客服代表”等，但不足的是工作方式和工作内容仍没有发生实质性的改变。

　　 笔者认为，用“客服工程师”这个词来取代“座席”和“客服代表”是非常可取的，一方面从名称上说，电信行业仍然是一个技术导向型的行业，但普通用户拨打客服热线时听到“****号客服工程师为您服务”，会是一种耳目一新的感觉，进而产生专业上的信任。另一方面从工作方式和工作内容上说，“客服工程师”意味着他（她）们不仅是一问一答，被动地去接收和传递信息，更重要的是解决方案的提供者，变被动为主动，去告诉用户更多的重要事情。他（她）们依赖知识积累和自我思考而工作，在接听用户电话的同时，能够总结用户问题，甚至会为市场部门或者其他部门发现隐藏的事实！

　　 5.3 客服职能的拓展（客户服务应当力争覆盖更多的目标人群。客服可以承担新入网用户的号码告知义务）

　　 客服面对的用户许多是问题用户、麻烦用户、低值用户，这是客服想要发挥更大作用的一个致命缺陷。因此，客服在完成自身基本功能的同时，似乎需要走出去，完成对自身使命的重新定位：客户服务应力争覆盖更多的目标人群，全面推广运营商的用户服务理念。

　　 然而，过于注重主动的服务可能会被视为骚扰，犹如不受欢迎的上门推销者。因此，客服职能的拓展应当首先重视那些用户认可或用户授权的服务。比如，手机号码不可携带造成了用户选择转网的一个壁垒，客服部门可以在用户授权的情况下，承担起号码通知的义务：在用户入网后一段时间内，按照用户的要求，给其列出的亲友名单打电话通知（必要时再发一个短信）。这样能够降低新入网用户的换号转网壁垒，体现了无微不至的关怀，更重要的是，还能够借助该用户对其亲友形成交叉销售的机会！显然，在3G时代，如果用户仍然不能够带号转网，这一策略对于现有的固网运营商开展移动业务非常有帮助，是其面对存量市场而能迅速发展用户的促进因素之一。

　　 5.4 客服方式的拓展（建设基于互联网的新的客服渠道。这不仅仅是因为聋哑人也可能使用了3G手机）

　　 随着CRM系统在电信运营商的全面建设和完善，客服的方式有可能发生一些重大的变化。原先以电话为主的Call Centre，将变成包括电话、传真、邮件、营业厅、互联网等多种接入手段的全面的客服方式。其中，至关重要的就是基于互联网的客服方式。

　　 3G业务中具有大量的数据业务，而数据业务和互联网是一脉相承的，这使得3G客服和互联网的结合变成必然。同时，互联网本身大众广播性和个人互动性俱佳的良好特性，能够使客服方式产生一些更加丰富多彩的变化。各种社会公共设施的发展都变得更加人性化，关心各种各样的人群，如街边的盲道。互联网客服，也可以说是方便了那些聋哑人3G用户，他们更应当优先受到新的通信业务的服务。

　　 ●把一些业务介绍、业务开通和使用方法、常见问题解答，按照逻辑化、用户化的结构过程，以Web方式列出在业务网站或客服网站上，以供用户查找和阅读，进行自助式的客户服务。自助式服务对于年轻一代，往往更具有吸引力。

　　 ●BBS方式的客服，解决了Web方式互动性较差的问题。同时，这种方式还可以通过细分论坛的方式完成了用户问题的分类，使得解决问题更有针对性，也更有利于发现一些集中性的问题。同时，BBS方式也能够鼓励年轻的用户之间建立互助式的客户服务。

　　 ●聊天室方式的客服，其作用类似于电话客服，不同之处是聊天室更加轻松，具有多人参与性的特点。聊天室和BBS客服方式具有一个弱点，就是容易被不良意图的人进行恶意攻击。

　　 ●电子邮件方式的客服，选择这种客服方式的用户一般不太紧急，或者只是抱着发牢骚的心态。但如果收到回复或得到比较满意的解答，无疑对用户是一个鼓舞。

ouyangtony

这些资料很不错！谢谢！

九月晨菊

太棒了，收藏先！

谢谢！

vivi6134

先顶！楼主辛苦了