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华为的业绩倍增利器:
业绩猛、分钱凶，华为的增量绩效太通透了！
（11000字长文）
大家好，我是张明。
今天很荣幸来分享华为的业绩倍增利器，增量绩效法。
我在华为的时候，其实担任着两个角色，是东北欧地区人才管理COE，同时也是匈牙利代表处的HRBP。
大家可能会问：这两个角色，你做得了吗？
回答当然是肯定的。
大家知道华为用人是比较凶残的，他不可能就让你一个角色就这么做下去，他会让你好多角色一起来摩擦你。在2015年到2016年跨年的时候，我的领导给我做了一次谈话。
我觉得那次谈话挺有意思的，他说：
“张明，我发现你是在HRBP里绩效做得最好的，也是做绩效的人中，HRBP做得最好的。”
之所以会这样说，也是我今天分享华为业绩倍增，增量绩效法的原因。我们从三个方面来讲：
第一部分叫绩效帝国。大家可以看看从1995年一直到2020年，这十几年华为的绩效中，华为的绩效的增长情况以及华为绩效的增长，同时做了哪些事情，有什么样的关联。
第二部分是增量绩效法。增量绩效法的原理，或者是背后的一些逻辑。
第三部分，我们需要实操一下。华为的增量绩效法具体操作中有哪些要点。
我们看第一部分。
1995年，华为的年营业额是多少呢？是14个亿。
2020年的业绩数据，是8914亿。
其实这个数字，在2020年七八月的时候，我在HRBP课上做过一个预测，我觉得华为年度绩效的业绩，很有可能到9000个亿，事实上我猜的比较准，8914亿。
大家可以看到，华为历年的业绩增长有很明显的一个趋势，叫向上攀登。正好和HRGO六周年的主题一致哈哈。
话说回来，从1995年一直到2020年，华为做了哪些事情？
比如，1996年他建立了华为基本法，1998年建立了集成产品研发，之后ISC组织变革、战略解码、 LTC、BEM... ...每一个发展阶段几乎都有一些大动作。
这些大动作大家有一定的了解，也可能有不是很了解的，大家感兴趣的可以查一下。
有没有想过，华为做这些动作为了什么？或者说它业绩的增长，和这些动作之间，有什么关系呢？
我可以跟大家分享一下我的理解，大家都洗过衣服，衣服洗完后有水，这个水得需要使劲挤一挤，才可能把水挤出来，衣服才更容易干。
华为这个动作，从1995年一直到2020年，和他业绩的关系就像是洗了一次衣服，拧出来的水一样，都可以视为华为业绩的增长，以及利润的增长。它不断的拧，不断的拧，拧的让华为业绩和业绩里的核心利润之间的关系更为紧密，更为直接。
或者我们可以这样说，从1995年一直到2020年，这些动作全部都是为了让让业绩增长。
在华为眼里，什么叫做业绩好呢？
不是8914个亿这数字够大，就是业绩好；也不是有20多万人，就数字好；也不是任正非任总成了大网红，业绩就好。
华为眼里的业绩好，其实特别简单，比如在华为说我们要打胜仗，那什么是胜仗？
有利润的增长，只有销售额的增长不叫好，有现金流的利润，钱都在客户兜里，这个其实不算好。
华为经常讲：千羊在望，不如一兔在手。我有1000只羊在地上跑着，还不如我一只兔子在我的厨房里，意思就是我有现金流。
另外一点，就是踏踏实实为客户服务。
大家可能也听过，华为关于以客户为中心，踏踏实实为客户服务的例子。
大家都知道一个降落伞的故事，美国二战期间有个降落伞厂，它的合格率老是达不到100%，总是99.9%，也就是说每1万名士兵总会有一撮，每100名士兵总会有人掉下去摔死。
那怎么让次品的不合格率降下去呢？
有人出了个招，让高管往下跳，这样能让高管都能体会到以客户为中心的重要性，这就是一个踏踏实实为客户服务的典型例子。
跟大家小插播一下，在华为只有打了胜仗，有现金流的利润，有利润的增长，我们才有尊严。
2020年，在美国的打压下，华为还是实现了净利润的增长，代表着尊严。
华为增量绩效法有三个关键要素，或者说有三个方面的解读。
第一，华为的增量绩效法，它就是华为的增量战略分配机制。
说得直白一点就是我多打了粮食，大家一起去分粮食、分奖金。这就是华为增量绩效法的实质。
第二，战略控制节点和增量激励。
什么叫战略控制节点？我有可能会让公司多打粮食并搬进仓库，而不是打粮食，只是像熊瞎子掰玉米，这里掰了那里弄，而是要用小车把粮食运到仓库中，要控制住这一点。
第三，产品的核心与开放式预算。
说的更形象点，就是我们签订一块地，这块地里该怎样产粮食，需要把这块地的边界理清楚，不要打仗，这是华为增量绩效法的三个核心理念。
第二部分，我们讲增量绩效法背后的逻辑和理念。
增量绩效法对一家企业来说，到底有什么意义呢？我们可以从几个角度来看，为了让大家更好地理解，在阐述这个观点的时候，我会来反向解释。
第一点是利益。
现有的利益分配，已经形成相对稳态。
我们所在的公司企业，无论是大平台还是小企业，事实上企业老板拿多少钱，高管拿多少钱，其他人拿多少钱，每年它会形成一个相对的稳态。在这种情况下，我们如果要做改变，往往就会打破利益的分配，和再分家没什么区别。
在这种情况下，有可能就会形成利益的一个结板，我们再从利益的角度上改进，再去改变就会很难。
第二点是激励。
老板其实也想给大家多发钱，但钱从哪来？光指望老板贷款、卖房子吗？指望高管们去从别的地方去挪钱？这不现实。
怎样才能让大家拿到多发的奖金呢？这笔钱从哪来呢？新增的成本无从获取，如果我们不用一些新的方法，是不知道新的奖金从哪来的。
第三点是规则。
之前提过产品的划分，业务发展和分配规则需要重构，不同的业务应该有不同的分钱方式，尤其是新的业务、新的客户、新的情况，这种情况下，往往会影响到分钱的办法。
如果想要把出现的新情况解决掉，没有新的办法是不行的。
第四，沿革。
无论在绩效管理领域用哪种方法，到达一定程度后，绩效管理往往就停留在流程上或者技术上，它并不一定能带来业绩的增长，这种情况下就会出现什么？
人的安全获得很难，但是失去也很容易。
也就是说，我们在一个岗位上，尤其是到一定级别的岗位，拿到一定的工资，一定的奖金。当有新的分配方式需要改革，大家一般情况下都不会愿意去动，不会用于驱动。
一个正常人往往在企业里一般会怎么想呢？
一般会想多分奖金，如果多做一些改变，做改变之后能不能拿到更多的收益，那么在不知道的情况下，是不愿意改变的。如果一家单位不能给我们带来更多的收入，那么这家单位是不是值得我们留恋呢？光靠老板和高管整天说要靠情怀，要靠理想，要靠公司的愿景，那我愿不愿意在这家单位待呢？
所以从这几个角度来看，增量绩效法能够解决利益的再分配问题，这一点上，增量绩效法面临的压力和阻力，可能是最小的。
在激励方面，我们用增量计划，可能会拿到更多的蛋糕，来给大家分奖金。用增量绩效法，无论是新的业务，还是开拓新领域，这种方法就可以把它们装进去。
可以让大家能在阳台上晒更多的钱，这就是增量绩效法的意义。
接着我们讲一个价值三部曲，其实在华为的人力资源的眼里，所有的人力资源动作，都只围绕着三个问题要解决。
第一个，创造价值。
其实就是产粮食。让大家在公司业绩增长中，有更多的可能拿到更多的奖金，就是价值创造的过程。无论是卖矿泉水也罢，卖衣服也罢，在这个过程我把商品卖出去，赚到应有的钱，这是价值创造。
第二个，价值的评价。
创造价值过程中的贡献最大是老板吗？是财务总监吗？人力资源总监吗？技术总监吗？
这些人在整个价值创造中，赚了100块钱，有多少的钱可以归功于他身上？这是价值评价的问题。
第三个，价值的分配。
赚来的钱，其中谁创造了哪些价值，怎么给这些人分钱，是不是他创造的价值多，我就分给他多，还是要做什么样的考虑？
这其实就是增量绩效对这三个问题的贯通。
增量绩效法，可以让价值的三部曲能够进入到一个良性的循环。
那什么叫增量驱动正循环呢？
增量绩效法是在解决问题，在人力资源的管理过程中，要做的事情其实只有三点：
第一个叫“激发度”。
比如说，请家里的小朋友去帮助买点东西，他有什么好处呢？可以给10块钱，或者今天晚上可以多看几集动画片，他觉得有动力，才可能去做。
如果你要告诉他，去帮忙买盒烟，就表扬你是个好孩子，这未必能够驱动着他。
想让别人做事情，必须要让别人觉得有一定的利益可以得到。
第二个叫“合理度”。
我们制定了一个策略，能够带来收益但是也不能太过分。
这有两个面，第一个面，给员工的和留给老板的尺度要把握好。
往往员工和组织之间，不可能说一个公司100个人挣了100万，2020年发年终奖把100万以及净利润全发掉，一分钱都不留，结果到了2021年，要再招兵买马，重新产品开发时，就会没有存款，当然也不能太抠。
100个人赚了100万的净利润，一人发了100块钱，100个人一共分了1万块钱出去，留了99万放到公司的账号里，同样也不行。
所以增量绩效做的举措，所设定的目标一定要合理。
第三个叫“兑现度”。
什么意思？
我们制定好了目标，去鼓励大家充分争取，员工能拿到，还能给组织保证了继续发展的这种资源，但是我不兑现。
比如你老板说小刘今年业绩能完成30万，就奖励一辆特斯拉。然后小刘就很努力，吭哧吭哧往前冲，结果业绩真的完成了，做成了30多万。
结果这时候，老板说我当时说过吗？要么就不认账，要么就说其实你业绩有好多人帮忙，这30多万的业绩完成也有公司的作用，有小刘的，也有小王小张小孙的，我不能算你30万的业绩。
这就是兑现程度太低了，如果这样的话，员工就有可能在后续的业绩的打拼中，丧失信任与激情。
如果我们要用绩效管理的方式，制定绩效管理措施的话，一定要重视这三个要素，必须要能激发大家，且让大家觉得合理，最后还能够兑现。
如果我们抓住这三个要素制定策略，就有可能无论用什么样的绩效管理方式，只要抓住这三个点，就会进入正循环。
什么是正循环呢？
你制定目标给他，他愿意接受，而且会不断把自己的力量贡献出来，整个团队都会进入到这种好的一个循环中，这就叫做“增量驱动性循环”。
另外，还给大家梳理了一个公式，都是我们自己的原创，我们把华为的这套东西应用之后，就做了一个梳理：PI=wolf 。
PI 就是增量绩效。
那么 wolf 大家也知道，意思就是指的华为。
w 指的是 wish ，祈求。你想不想多拿涨工资分奖金，有多想？这就是wish。
o 指的是 outcome ，结果。也就是取得的业绩，对销售而言就是订单，对财务而言就是利润现金流；对咱人力资源而言，就是什么招聘满足率、培训满意度等。
I 指的是 ladder ，阶梯。它实际上是指不同目标对应的回报分级。
f 指的是 fulfill ，兑现。刚讲过了，就是要把之前的承诺给兑现掉。
你可能有疑问了，那么增量绩效跟咱们人力资源体系，有什么关系呢？
大家看最图片，增量绩效法能够把任职资格、过程绩效管理、年度绩效结果、薪酬体系、激励等等全部都能拉通。
怎么拉通的？
它会把员工的能力等级，日常工作中的关键事件行为评价，组织和个人绩效的绑定，以及做到之后该有什么样的回报，都能够把它绑起来，而且这条线应该是比较清晰的。
绩效好了，我们再来看一下，增量绩效方法在具体中怎么操作。
我们分了几步，第一步我们叫做“打底子”。
要想把增量绩效做好，得先把一些准备工作做好，做哪些准备工作呢？
用我们专业的话说叫，战略解码到开放式预算。说的更直白一点，就需要老板和咱们人力资源要算好一笔账。
假设我一个公司有100块钱，我这100块钱打算怎么花？是花到研发上、技术上、战略投入上、管理支撑上、销售上、日常的平台管理运作上，甚至要不要建公司大楼上，大概是一个什么样的计划？其实这就是战略解码开放式预算要解决的问题。
大家看这个例子，比方说一家公司销售额是10个亿，它的毛利率0.48，就有4.8个亿。我们说19年可以花的钱是这些，整个毛利的75%，于是他就可以有3.6个亿的总盘，可以花这3.6个亿。
如果拆到研发费用，比方说8%，3.6个亿乘8%就出来了可以用到研发费用上的钱，有人说了这些钱该花到哪里？是招人、请外部专家、或者买专利？
招人的话，我们的人力成本打算占多少？奖金包打算占多少？这些比例就叫开放式预算。
开放式预算和普通预算的差别在哪？
普通的预算就是一个固定额度，而开放式的预算是一个比例，它可以让这张大饼不用设置饼的边缘，只用设置成切法，这就是打底子的动作。
第二步是最要紧的一个动作，我们叫做“重落地”。
给大家理了一个思路，我把它叫做三线四区五法则，其实还有两个系数，只不过没有在这里体现。
大家可以看下“三线四区五法则”，如果我们把这个屏幕分成用三条线一划的话，会切出4个部分来，大家可以看到三条线，这三条线叫什么？
最左边这个叫底线。
什么叫底线？就是你再差都不能比它差，这叫底线。
中间这条线我们叫做目标线，或者叫务实线、基准线。这条线是什么意思呢？
我们稍微努力一下，以我们正常的能力就能达到这个线，比方说某一个矿泉水公司的销售好了，他一年能卖10万瓶矿泉水，他去年卖了9万，今年卖到10万11万，他稍微努力就能完成，你要让他卖100万瓶他可能就卖不到了，这就是目标线。
再往右我们叫挑战线，挑战线是什么？
我们拼了命，有可能完成的目标，就叫挑战线。挑战线是只有付出比平常更多的努力才能实现的。
事实上，2020年华为的业绩是8914亿，这已经是个挑战线的概念了。他们内部的人员还以为2020年会亏，结果没有亏，就是完成了挑战目标。
那么不同的线划出的这些区，最左侧的这个区刚才说了，如果连底线都没达到，是不能接受的，叫不可接受区。
在这个区对应的法则就是，我要对你问责，比如还是以卖矿泉水的销售为例，假设他一年能卖10万瓶，但最低卖到6万瓶，就不能再低了，结果你卖到3万瓶或者4万瓶，那对公司而言就是不可接受的。
不可接受的背后就是，你赚的钱还不够老板付给你的基本工资，这个基本工资连交基本社保都不够。从公司的角度叫支付的成本不可接受，这是问责区。
第二个区在底线和基线中间，叫正常考核区，这一块大家可能比较熟悉，包括销售提成、日常的绩效管理等等，很多都是这种模式。
比如年底1~3个月的奖金，你要做的好就能拿到三个月，做的不好，只有一个月，甚至还不到，这就属于正常考核。有的人能干，他不满足于正常的目标线，那肯定要做得更好。
在我们整个人力资源的培训圈里，它是属于不断的在挑战自己的。
那么这一类的情况需要什么？需要额外激励。
还是以卖矿泉水的为例，他本来一年只能卖9万-10万瓶。有一年他拼了老命，结果卖到50万瓶，这个目标是他以前的好几倍，这个时候他就是完成了对自己的挑战。
对于完成了挑战的，就应该给他狠狠的奖励。
比如原来一瓶矿泉水我给你提成两分，结果由于你卖的多，超出来目标的那些我给你提升三分。要加重这个比例，因为越往上业绩做出来就越难。
当然有些人无论是运气也罢，能力也罢，或者有其他因素也罢，当他把挑战性都过了，做的真是好，连自己都不敢相信。当他卖了100万瓶，他自己都不相信自己能卖那么多。
这个时候老板和公司应该让他喜出望外，应该用特殊法则奖励他。奖励一台特斯拉，这就是特殊法则。
总结起来，问责法则对应的是不可接受区，考核法则对应的是正常考核区，激励法则对应的是挑战冲刺区，而特殊法则我们对应的是喜出望外区。
据我所知，我周围的一个朋友用了增量绩效法，他们单位今年奖了8辆特斯拉，这8辆特斯拉都是奖励把业绩冲破了挑战线的。
除了这四个法则之外，我们还有一个法则叫做无底线法则。无底线不是无下限，这个无底线是什么意思呢？
比如说买矿泉水，今年这个单位不仅卖矿泉水，他开发了一款柠檬味的饮料，是公司重点突破的产品线。公司要求每个销售只要卖卖一瓶就给你5分钱的提出。
这种就叫无底线法则，往往会用在公司有新的产品和战略方向，你哪怕做出一点，我都要给你激励。这是三线四区五法则。
在“三线四区五法则”的基础上，我们还有两个系数，这两个系数没有给大家写出来。
第一个系数叫做“开关系数”。开关就是灯的开关。
大家知道打开灯就亮，关上灯就灭。开关系数是指只有达到这个条件，我才会给你一些东西，你达不到什么都没有。
如果公司没有净利润，都是亏钱的，甚至全年还欠银行贷款三个亿，那就没有开关指标。一般情况下，有净利润往往才会做开关指标。
第二个法则是“防火墙指标”。就是电脑上的那种防火墙。
这个很形象，防火墙指标是要防备我们为了完成目标，而大幅度透支公司资源。
我举个例子，比方说还是卖矿泉水的销售，按理说他是有销售费用的，他要去到客户那里，他有可能会提一瓶茅台这种客情费用，包括他的一些其他的，包括广告宣传费用等等市场费用，他都有可能会占用。
就可能把整个公司的毛利润空间给占掉，由于这种费用的超支，会把公司的净利润给投资掉，我们会设置一个防火墙，防火墙不能因为完成目标而拼命的透支资源，这个是不被允许的，这就叫防火墙指标。
我们把公司的账算清楚了，就要往激励体系里去挂钩，来完成我们增量驱动。
有些伙伴在津补贴、中长期激励也都用过，但是有一个部分大家可能用的比较少，就是增量绩效包。
增量绩效包是什么呢？
举一个例子，比如说工资包的结余，现在是4月，一般情况下金三银四，公司好多员工会在金三银四找工作，好多单位都出现了缺编。出现缺编，我们就要招人补充，另一方面新招来的人往往会给老员工带来一种倒挂，老员工一个月拿1万块钱的工资，新招来的人同等水平甚至还不如老员工的工资。
一方面我们有这种补人需求，一方面还有薪资倒挂，那么在这种情况下，就要主导一种做法，叫差额补余法。
走10个人，我给你补到6个，剩下的4个人的人力成本，我把它放到工资包的结余里边去，就可以奖给现在的老员工，让老员工的薪资问题解决。
如果把节约出来的人力成本发给了老员工，那要么都给老员工，要么有结余，要么还有剩的，我还给你放到薪资里去。
这个部门用了更少的人做了更多的活，还节约了人力成本。
这样的钱省下来的给公司带来了收益，就应该让他进入到比如工资包的这种结余激励去。
甚至可以在年底的时候作为特殊奖金往下发，华为就这样干过，2014-2016那几年，华为的员工经常会受到收到一些额外的钱，很奇怪。
有一个月我就收到了，有1000-2000美金。
开始不知道钱是从哪来的，还以为是一笔报销或者其他的什么，结果后边知道了，原来是华为的法务部门去追缴的透露华为商业机密的人罚的款，透露华为商业机密的人，罚的款就扔到了激励增量激励里去了，当这个钱攒到一定程度后发给全员，华为就是这样干的。
其实我身边用增量绩效的伙伴们，他们连业务费用都可以用这种方式省下来。
比如有一个销售，他的任务量有100万，我给你15万的销售费用，结果你今年没花完，业绩还完成得不错，没花完就让他当奖金发掉了。这就是费用包的结余激励，大家可以重视和尝试，它会很有效。
关于增量绩效我们也有薪酬体系和整个绩效管理的课程，有更深入的课程，大家可以报名，我们会做更深的探讨。
当然关于非物质激励，包括股权、分红、精神激励，其实都可以用增量绩效法的方式来搞。
HRGO也有一位谭老师，他有一套积分制的方法，如果大家感兴趣，也可以了解一下。我把谭老师的积分制方法和我的增量计算方法，结合了一下，我发现也很有效。
把兑现度的内容划好之后，就要对前面设计的这套东西进行监控。
看目标和我们实际的情况有没有出现偏差，目标是不是过高，要不要调整？
举个例子，比如有段时间，公司的投入产出比要求比较高，说投入人身上一块钱，要求部门花三块钱，并且花三块就要赚三块钱。
可是过了半年下去，一算发现远远达不到1:3，别说1:3，连1:2都达不到。这个时候就要审视一下，看一看这个指标是不是过严，需要调整。
这是一种情况，还有一种情况是有些指标由于在把控中都没注意，比方说费用，全年只有20%的费用，结果上半年就花掉18%，这个时候就得赶紧预警提醒。
最后小结一下。
增量绩效法有6个点。
第一个是绩效。
我一直认为绩效是人力资源中最核心的点，其实绩效摸得深了，就约等于能够到经营的本质。
因为增量绩效的第一个动作就是要帮公司算清楚账，要想把公司在业务的销售的、产品的、制造的、营销的、管理的各种账算清楚，本身就需要对经营进行剖析。
第二个是增量绩效，它是多赢局面的唯一路径。
如果说老板跟员工是处于拔河的两端的话，老板是想多赚钱，让公司越来越大，而成功的感觉越来越好，组织也越来越大，组织发展起来，那么对员工而言更要紧的，还要得到自己的收益。
一定程度上这属于博弈的状态，而增量绩效的这套玩法，可以让整个组织在对外竞争的时候，获得更多的粮食，赚更多的钱，这样的话老板员工和整个公司它都是有收益的。
所以这是多赢局面的唯一路径，抢的是外部的市场，是竞争对手的地盘，而不是说公司赚来的钱只顾着内部去争夺，而是多赢局面的一种破法。
第三个是管理改进的唯一指向。任何管理改进，它的指向是增量绩效、是胜仗、是利润和现金流的增长。增量绩效指向的就是管理改进的唯一指向。
第四个是变革阻力最小的一种方式。
要想把原有的利益打破，提成方式也罢，奖金发放方式也罢，打破重新再来，那得到利益少的人会反对，得到多的人也未必会会支持，因为都不愿意发生变化。
那怎么用增量的方式，让明年得到的更多，这样谁都愿意。
当然这里对公司而言，他有一个底线和前提，要想把钱分给大家，一定是公司收益更多，组织收益更多，这是一个前提。
对公司而言，它也没有额外的成本的付出，它是安全的。
第五个讲的是共识的最大公约数。就是一种做法让老板赞同，干部赞同，员工赞同。
第六个，如果你想成为HR的高手，绩效是必过之路。
对各位伙伴而言，我觉得绩效，尤其是增量绩效的这套方法，是HR成长的必过的关口，无论你是做招聘、做培训、做员工关系、做薪酬绩效。
只有对绩效进行深入的研究，才会成为人力资源的高手，这是我们给大家做的一个小结，并且分享我的一个认识。
我们今天分享的内容，就先到这里，接下来的一点时间，我来回答几个小伙伴的问题。
1、公司亏损了，怎么给大家发钱？
其实公司在发展的过程中，尤其是初创型的公司，往往从创业一直到赚钱，要经历一段比较长的时间。
说到这给大家提一个醒，作为人力资源从业者，要想成为HR高手的话，要用经营的思维来看问题。比如大家可以带一个问题回去，你去看看你们单位，你们单位你们在内的业务大概到什么程度？
人均产出大概到多少水平，能够帮助你们公司实现盈亏平衡？
这位伙伴假设公司一直亏损，怎么做发奖金、怎么激励？
其实，亏损也是一种计划，什么意思？
比方说我明知道这三年是亏损，但今年我想亏损1000万，明年我想亏损五百万，后年我要打拼。
在这种有这样的预算有节奏的动作之下，就可以设置我们的目标，少亏损的就是我的增量。
所以，大家不要觉得增量都一定要是正数。
2、增量绩效法，有没有适用的行业？
没有。
不光是没有适应的行业，甚至你可以不用到工作中去。
我相信在座的各位伙伴，也经常用增量绩效法的方式，来激励你们家的孩子，对吧？
比如今天给妈妈捶了捶背，得一颗小红花，明天帮爸爸煮了一碗泡面，两个小红花。当小红花到一定条线的时候，我就给你买什么玩具，当小红花到很高的程度的时候，我要给你买高级的玩具。
这难道不也是增量绩效法吗？
3、目前疫情情况下业绩在下滑，公司绩效怎么去做？
我不知道咱们这位伙伴是什么行业，我猜肯定跟服务有关。
我假设这位伙伴是酒店行业，大家都知道，现在的酒店行业受疫情的影响很大。2020年，酒店行业据说景气指数恢复到了2019年的70%都不到。
当然了，2021年肯定会好，我估计能恢复到80%。我还是那句话，不一定是增量绩效都是在正的情况下。只要止损，只要有净利润的增长，只要跟利润的增长跟业绩的增长，给公司带来效能的提升，都是我们增量绩效可以运作的空间。
因为对公司而言，对老板而言，他要算的账是什么呢？
是我同样是花这些钱，为什么不做出一些业绩来，哪怕我还没有盈利，我的业绩都是增长的，我就可以用这种方法，而且它很安全。
4、增量绩效法，适不适合业务部门的领导听？
当然适合。
增量绩效这套方法，其实是一个以人力资源的语言，在解决经营问题。
业务部门的领导如果来听，它会进入一个增量驱动的正循环，不仅目标会定了，定出来也合理，还能够兑现，领导就会越做越舒服，员工们愿意跟着他。
我身边就有这样的领导，他在2020年，把本来是固定的提成给某一个销售的提成，把这个提成的额度拿出来了，他发的时候不仅发给销售自己，还发给帮着销售做PPT的这些咨询师、售前甚至产品。
这样的领导就聪明着，他能把销售、产品、售前的人员给绑到一块去，而销售自己这个兄弟也不会难过，为什么？因为他有很多的帮手，他可能打到更多的单。
同样的情况下，哪怕分到销售自己的比例在降低，但销售达到的单子总包在变大，导致他的奖金包依然是变大的，所以销售很愿意，而且就这样的领导这样的设计，好多周围的人都愿意跟着他去。
5、外资银行怎么来做绩效管理？
外资银行现在不景气，对吧？高管离职，人员裁员。
但做还是能做的，我们说第一个动作叫什么？打底子，要把咱们单位的基本经营情况搞清楚，如果你觉得人数减少会影响你的目标制定的话，我们就用再高级一点的指标，比方说人均，人均的业绩。
因为上面已经讲过了，节流也是一种方法。
在这种情况下，如果你裁员是为了提升人均效能，那么你就把人均效能可以作为我们增量绩效的考核方法。在这种情况下，你的分母分子就变大了。
形势不好的时候，你就节流，做整个增量绩效的大逻辑设计。
所以高管离职这种情况，我觉得可能不是增量绩效能解决的问题，可能跟文化有关系，对吧？
6、生产型企业1000多人，如何做好绩效绩效管理？
生产型企业1000多人伙伴们，如果要回答这个问题，不能单纯从增量绩效来讲了。其实包括其他的企业，如果要想做好增量绩啊，有几个非常要紧的前提条件。
第一，这家公司得非常注重数据运营和经营的意识。
第二，一定得有行之有效的管理团队。
这两个动作有了，增量绩效这个东西那就好落地了，增量绩效的这套内功驱动下的 okr、kpi、360、平衡积分卡，就不是什么要紧问题，当然还有一点小点就是咱们的人力资源得强，咱们得作为一个对绩效研究的高手，要有套路，要有深度，要让他们好理解好操作。
7、增量绩效对国企适用吗？
当然适用了。
我有一个铁哥们，其实是个女孩子，是杭州某个国企非常牛的人力资源部部长，还兼着党办主任。
他在去年就用增量绩效，解决了一些问题。
这家单位很有意思，它每年人力成本包只会给你5%的增长幅度，这就意味着我这个朋友的增量，就从可用成本的角度，腾挪的余地非常小。
那么在这种情况下怎么样呢？
省人力成本，加之有些指标本身都可以做产生增量，比方说财务里的资金收益等等。从策略角度的话，国企本身是有一套规矩的，这些只要能够激励人，且尽快完成任务，他的收益都会有的，都会有的可以用。
而且我这个朋友领导还非常有革命情怀。
他把这套东西算好之后，他还到大集团去跟大领导吵吵，一吵就吵嗨了，就要对赌。比如说，我要是能完成，你能不能把我的奖金包，由原来的增加5%给我再多一点。
好了，那么今天我这一部分就到这里。
感谢张明老师分享的绩效增量法，相信听完分享的同学无一不受益匪浅。 | 
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