|
与HR打交道这么多年,最常听到的抱怨是:“为什么总是招不到我想要的人?” 世界500强的谷歌曾提出:招聘是唯一有价值的人力资源活动,因为招聘每个人都会干,但实际上要干好,比想象中要难得多。 我们经常遇到面试了一个很优质的候选人,但是真正入职后产出却不高；为了防止员工流失开始给各级主管制定一系列的KPI考核,结果该留的一个没留下,该走的一个都没走…… 招错人、流失率高......如果你的企业反复被这种困扰折磨,核心问题是:“人力资源的源头,招聘没有做到人岗匹配。”
(1) 费尽心思招进来,泪流满面请出去 【失败案例】 小陈是深圳某公司的HR主管,最近很心累地处理完员工B的裁员问题。 B是作为高端人才引进的。在薪酬谈判阶段应该是非常艰难的,为了他突破了原本的薪酬上限,还给他租了房子,虽然设定了试用期,并未执行原有的试用期80%工资。 事情往往是这样,你得到了越多,就会被期待更多,因为满足你的时候,对方是抱着“只要能做出成绩这些都值得”的心理的。他没有在短期内拿出被认可的方案、思路或者想法。而且,从入职开始就在挑各种毛病。
最终的结局就是过了试用期后,公司支付裁员补偿,把他裁掉了。 结局应该说是两败俱伤的,回过头来看,最根本的原因,可能说起来比较冠冕堂皇,就是他和我们企业的文化格格不入。我们的基础管理差,各方面存在很多问题,但如果你都已经入职了,还不能认可这个企业,就只能走人了。 另一方面,从工作能力来看,他原来被证明成功的事业经历,其实很大程度上依赖于成熟的组织。可能也是从这个事件之后,我们大领导几次开会强调,要区分组织能力和个人能力,企业品牌和个人品牌。 【案例分析】 这是很典型的中高管空降失败的案例。 很多企业老板都抱着在大企招个“金龟婿”的想法。事实上,统计过这么多“空降兵”案例,成功率几乎赶得上买彩票中奖的几率。 原因有: 1、大企业分工精细。在一个大项目里,每个员工只能负责一小部分,根本接触不到全部。然而中小企业需要中高层熟悉项目全程,并了解下属能够胜任哪个部分并予以调任； 2、大企的运作机制和管理模式相对完善成熟。这些大型企业只需把人才招聘进来,让他们严格按照公司的规章制度执行即可,并不需要这些中高层改革创新； 一般中小企业费尽心思将任职过大企的中高管挖过来,有一点是想着通过效仿运作机制、管理模式,复制粘贴他们的成功。但是,由于公司发展战略、文化的差异,这种做法无非东施效颦；加之外聘的中高管没有改革创新制度的经验,通常导致结果不符老板预设的期望； 3、一般在大企工作的员工,是很少会外出找工作的。一般愿意跳槽到中小企业,除非你的公司前景很被看好或是老板开出比大企高很多的价钱,要不就是他在原来的公司难以胜任,正好你抛出橄榄枝,他急着骑驴找马。
(2) 能力匹配+意愿匹配=人岗匹配 以上的真实案例告诉我们:光鲜亮丽的“过往经验”≠ 能力。的确,或许经验能够帮助更好地处理工作中遇到的类似状况,但这只是其中一个条件,并不是关键要求。 并且大多有中高层经历的候选人可能之前就当过面试官,他们十分清楚会被提问什么问题,怎么回答更容易得到面试官的青睐。 所以,要做到精准招聘,HR只看简历和面试是远远不够的。 关键是人岗匹配。人岗、人岗,既要分析岗位,同时又要深入了解应聘者。 一、分析岗位,就是企业在招聘时要统一明确的用人标准。 那有些HR会疑问,我们在招聘信息上写明了职位描述和任职条件,难道这不是用人标准吗? NO!这些充其量只是用人标准中人岗匹配的一小点。单凭笼统的任职条件来招人的做法,人岗匹配率往往很低。 真正的岗位分析,是从工作内容反推出岗位需要胜任者具备哪些胜任力素质,例如沟通能力有多少?是否容易影响他人?等,进而建立岗位胜任力模型。 胜任力模型包括能力类型和能力组成。
一般来说,建立岗位胜任力模型有三种方法: 1)通用模型法； 2)优秀标杆建模法； 3)工作分析法。 要选择哪种建模方式,具体还需根据企业情况而定。 精准的岗位胜任力模型,能够帮助企业描摹出胜任该岗位的优秀人才画像。有了画像比照,HR们就可以有目标性地从漫漫求职人潮中找出适合的人才。
二、分析应聘者 当有了模型,还不够,因为我们还需要借助工具将应聘者的胜任力素质识别出来,使其能够与模型对比匹配 美国著名心理学家——麦克利兰经过多年研究得出,除了学历、经验等外在能力,职业天赋、胜任力素质、动机意愿、价值观等内在素质,对人员的工作表现起着更关键的决定作用,不太容易被外界所影响改变,并且是难以测量的部分。
而人才测评能够帮助我们。人才测评可以将一个人的能力数据化。比如我们想了解一个人的沟通能力,通过面试中我们能对其沟通能力有个大概的判断,但如果要精确地了解到他的沟通能力达到什么程度?在他的职业优势中排名第几位? 而T12人才测评除了测能力,也能测出人员的动机意愿。一般来说,能力匹配+意愿匹配=人岗匹配。因为即使他的能力十分突出,但是他不愿意、不感兴趣,还是做不好工作的。 员工做完测评,T12后台即时产生报告,并自动与模型对照匹配,产生直观数据的匹配度。
(人啊人T12人才测评截图报告)
价值观匹配 由于人的高度复杂性,并且能应聘高管的人与普通员工不一样,所以更难识别。现实中最有效的单一测评工具,预测的效度只有20%-30%,所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。 价值观测评:员工层级越高,价值观对其工作绩效的影响就越大。通过价值观测评,将个人价值观与企业文化进行匹配,初步淘汰价值观不匹配者,以免后续不必要的麻烦。
(3) 选人要选对的,不是选最贵的 根据德勤的调研: 一个初级岗位新人的流失,给企业带来的损失是他薪水的30%-50%； 一个中级岗位普通员工的流失,给企业带来的损失是这个员工年薪的150%； 一个重要岗位核心员工的流失,给企业带来的损失高达这人年薪的400%。 企业是用人干活的,与其反复招新人重新适应,不如一开始用科学招聘招对人,把人岗匹配提上来。避免重新招聘带来的时间成本,培训成本,潜在不适应的风险,才是最划算的方式啊。
| 
收藏
分享
有用
无用