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给大家推荐一本海底捞员工写的书：《海底捞 经营的不是餐饮》。海底捞经营的是人，不是餐饮，海底捞的发展是靠员工的成长驱动的，最终与公司形成三个共同体（利益、事业、命运共同体），从这个角度来讲，海底捞是一个人力资源管理公司。
书中介绍了不少海底捞内部的管理工具，全书围绕“海底捞经营的是人”的核心理念展开，分别从企业文化、三思而行、七个不放过、执行力、创新、师带徒、亲情化、员工激励、干部管理等维度对海底捞进行了诠释。作为人力资源的同事，很值得借鉴和思考。
因为我手头没有电子版的，所以就说一下这个说的目录：
第一章 印象海底捞
入职第一课 // 002
欢乐水果房 // 005
不一样的培训 // 008
海底捞禁令 // 011
八小时复命 // 013
首问责任制 // 015
我的金豆豆 // 017
请领导喝咖啡 // 019
海底捞的民主 // 021
我相信 // 026
海底捞大学 // 29
第二章 三思而行
何为三思？ // 033
迷路了…… // 035
抓管理，促业务 // 039
以客户需求为中心 // 044
化危为机 // 050
第三章 七个不放过
什么是七个不放过？ // 056
如何做七个不放过分析？ // 060
什么是裁决案例？ // 065
店经理裁决案例 // 068
领班裁决案例 // 075
第四章 执行力
督办 // 082
执行力积分 // 087
较劲的会议管理 // 090
店经理都做什么？ // 093
第五章 创新
业务创新 // 098
流程制度创新 // 102
命题创新 // 107
学习互助小组 // 109
小创新，大能量 // 111
你认识流程管理部吗？ // 117
他山之玉：创建生物型组织 // 123
第六章 师带徒
新员工培养 // 129
二线师带徒 // 134
海底捞的“师傅节” // 138
我的师傅 // 142
“师傅节”感言 // 144
第七章 亲情化
员工家访 // 147
员工救助 // 150
深夜班员工关怀 // 152
提高归属感：用行动说话 // 154
与基层员工同吃住 // 156
第八章 员工激励
冲A脱C // 160
小组考核 // 164
干部激励 // 167
门店骨干奖 // 170
效率工资 // 173
休假与福利 // 178
EAP服务 // 184
评比 // 187
员工授权 // 191
后备 // 194
第九章 干部管理
一线干部的升迁 // 199
二线干部的升迁 // 203
专业岗位爬山图 // 208
店经理选拔 // 214
选民教育 // 219
民意测评 // 223
高级干部考评 // 226
信用管理 // 230
末位淘汰 // 232
第十章 文化月刊
文化信使 // 236
新年里的心里话 // 238
大家都说阿米巴 // 241
变革下的海底捞人 // 246
时间都去哪儿了 // 249
第十一章 最可爱的人
破茧成蝶 // 253
不幸爆胎摸黑瞎，巧补轮胎送回家 // 255
夫妻拌嘴吵翻天，破镜重圆一招鲜 // 257
爱与海底捞同在 // 259
千里迢迢寻名医，举手之劳现情谊 // 261
爱，可以再努力一点 // 263
姜汁可乐——让感动常在 // 265
挚爱的父亲 // 267
比顾客还急 // 269
以下是这本书序言：
海底捞曾经是一个小县城的路边小店，如今（截至2019年年底）已发展成拥有近12万员工。大家一定很好奇，海底捞成功的秘诀是什么。
作为一个曾经的海底捞人，笔者的答案：海底捞，经营的不是餐饮，是人。海底捞通过“连住利益，锁住管理”，以员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。
全书围绕“海底捞经营的是人”的核心理念展开，分别从企业文化、三思而行、七个不放过、执行力、创新、师带徒、亲情化、员工激励、干部管理等维度对海底捞进行了诠释。
关于这家“网红”火锅店，大家一定很好奇，海底捞为什么这么火？
它经营餐饮的秘诀是什么？
如果非要对这个秘诀作答，作为一个曾经的海底捞人，我的答案是：海底捞，经营的不是餐饮，是人。
为了佐证上述结论，我想有必要给出一些论据。之所以说“海底捞，经营的不是餐饮”，是因为作为火锅店，与其他火锅店相比，海底捞的火锅味道并没有什么特别之处。就用餐环境方面而言，海底捞也没有什么特别的地方。可就是这样一家火锅店，生意却非常火爆，不提前预订，就只能等位。这背后肯定有一套行之有效的经营管理机制，使海底捞能够获得市场的认可。
那么，这套经营管理机制是什么呢？前面已经回答了，是人。之所以说“海底捞经营的是人”，是因为海底捞的管理非常特别，例如，公司从来不考核利润，从来不做年度经营计划与年度预算。关于公司是否要做年度经营计划与年度预算的问题，苟哥（海底捞集团副总，苟轶群）问过我两次，问我怎么看。我当时回答，有计划与预算应该会比较好。显然，这个回答没有让他满意。随着对业务的了解，我终于明白为什么不要做计划了。因为海底捞的发展是靠员工的成长驱动的，只有培养成熟了一批员工，才能再开一家新店。否则，即使新店的选址完成了，也装修好了店面，如果员工没有培养起来，那么公司宁愿交着房租等，也不会开新店。海底捞的管理从来都不以财务数据为中心，而是以人员培养为中心，自然对人的经营就尤为重要了。所以，海底捞的成功从根本上来说，是人力资源体系的成功。
海底捞究竟是如何经营人的呢？我想从一个海底捞员工的视角来观察、解读海底捞。我会通过自己在海底捞所经历的、所做的、所看的、所听的、所想的客观地叙述海底捞那些事儿，这些事儿既没有夹杂太多的个人判断，又没有太多华丽的辞藻，只有客观地呈现。不同的人对这些事儿会有不同的感受、不同的判断，并有不同的收获。我将从四个方面对“海底捞经营的是人”进行论述。
1. 连住利益，锁住管理
海底捞的服务确实很好，因为它背后有一套比较完善的管理体系作支撑。海底捞以人力资源为核心，“连住利益，锁住管理”，以员工成长驱动企业成长，让员工与公司之间形成三个共同体：利益共同体、事业共同体、命运共同体。海底捞的员工激励简单、直接、有效。一些激励手段在旁人看来，既在意料之外，又在情理之中。例如，过年过节给员工买件衣服、送双鞋子，给员工父母发红包，串门家访，进行员工心理辅导等。在海底捞工作虽然累，但是员工做得开心，因为不仅有人文关怀，还有在这个领域里有绝对优越感的工资。在互联网企业工作的人可能觉得这个收入不算什么，但是对于劳动密集型的企业来说，这个收入已经不低了。对于大多数来自农村的年轻人来说，上述这些已经很能打动他们。因为，海底捞就像一个大家庭，公司给员工提供了一个平台，更提供了一个公平、公正的工作环境，每个员工都有机会用双手改变命运，可以用自己的勤奋、善良与真诚获取职位的升迁，在城市里买房安家、娶妻生子，改变自己及家人的命运。每个海底捞人内心都坚信并笃定，这一天不会太遥远，就像海底捞店歌所唱的，“带着母亲登长城，总有一天会实现”。
俗话说，没有永远的朋友，只有永恒的利益。我相信大多数人的内心是认同这句话的。而利益是什么呢？我认为它包括两个方面：精神与物质。在这两个方面，海底捞都做得很好。在精神方面，家访，亲情化管理，给员工父母发过节费、祖父母福利、子女教育补贴、荣誉奖励，关爱基金等，都是用情感作为纽带，维系公司与员工之间的感情。在物质方面，海底捞通过建立公平、公正的工作环境，让员工在一个相对纯粹的工作环境中努力奋斗，用双手改变命运。而改变命运的媒介就是现金回报，在这里，对于有价值贡献的员工，海底捞会毫不吝啬地予物质奖励。
前面讲的是“给予”，接下来讲“要求”，也就是“锁住管理”。给予的前提是有价值贡献，如何创造价值和评估价值，就是锁住管理要做的事情了。海底捞的管理包括激励体系、工作质量的评价体系、执行力的监督体系、学习与创新的管理体系等。通过制定一些规则锁住管理，让每个管理动作都不变形、不走样，每个员工都能完成公司的规定动作，并且能自由发挥自选动作。员工满意度与顾客满意度是海底捞坚守的基本价值准则。
2. 制度化管理，流程化操作，数据化考核，跟踪式监督
这四句话中没有一句是空话，从海底捞管理的方方面面都能感受到，渗透海底捞管理的每个角落。“制度化管理，流程化操作”，是海底捞实现规模化发展的基本前提。
相较于传统餐饮，海底捞比较幸运，因为火锅天然具有半工业化属性。有的人说，服务怎么制度化？如果定得太“死”，反而不利于服务创新，这就要考验管理者制定制度的水平了。为了制度化建设，海底捞特地学习华为，先僵化、后优化、再固化，还为此成立了流程管理部。过程是痛苦的，但是结果是美好的，因为海底捞真正实现了制度化管理。“数据化考核，跟踪式监督”，是海底捞评估价值贡献的有效管理工具。通过量化的数据评价，评定每个员工的贡献。对于执行过程中或者管理中存在的问题，通过督办、七个不放过，不断地跟进，保证最终人人都管事，事事有人管，不解决到位，誓不罢休。当然，在这个过程中有很多人会觉得难受，甚至痛苦，因为这会让每个人无处遁形，不能待在自己的舒适区，总有鞭子抽着往前走。
3. 联邦制
联邦制的起源是阿米巴，海底捞曾经全面学习阿米巴经营，并在内部全面推行。阿米巴经营的核心是通过“经营人”来经营好企业，通过“做好人”来“做好企业”。其三大目标都是围绕人展开的：感受市场温度、培养经营意识关注的是人，因为意识是人的思维属性；培养阿米巴经营人才自然关注的也是人；鼓励企业的全员参与更是关注人的。这些目标能够带动整个团队的积极性。
海底捞在前期实施阿米巴经营和内部独立核算时，主要考虑的是如何把账算清楚。但这只是在形式上做到了阿米巴经营，还没有掌握其精髓。推行阿米巴，最重要的问题是如何提高员工的经营意识。意识是人的思维属性，员工只有有了经营意识，在思考问题时才能有好的思维方式。而思维方式是一切行动的根源。
要提高员工的经营意识，就要经营人，让每个人都有意愿去经营。这就要从激励机制上着手了，激励人是做好阿米巴经营的前提。在这方面海底捞做了不少功课，下了不少功夫。随着阿米巴的推行及海底捞的发展，集团化自然是大势所趋（阿米巴只是解决了内部虚拟核算的问题，做到了内部市场化）。为此，我还曾起草过海底捞集团化方案［大致是把海底捞业务分成餐饮、商贸物流、工程、商业地产与教育五大板块，现在看来，有些部分已经初成气候。餐饮部分，海底捞（中国）火锅已经上市；商贸部分，颐海国际也已经上市］。
第一次在海底捞内部听到联邦制这个概念，还是在一次会议上。袁哥（海底捞集团副总，袁华强）读张大哥（海底捞创始人，董事长，张勇）的短信，提到联邦制，并要求大家组织学习联邦制。为此，大家还搜索了不少关于联邦制的资料在会上学习。
联邦制是分权的模式，各个联邦有很大的自主权。海底捞之后的裂变，在内部规则上就是以联邦制思想为基础的。联邦制是海底捞一个重要的管理思想，对海底捞的裂变有革命性意义，它突破了阿米巴的局限性。
4. 学习与创新
企业在招聘的时候，很重要的一项工作就是考察候选人的学习能力，因为学习能力代表候选人今后的发展潜力。同理，在考察一个企业或组织时，其团队的学习能力同样代表着这个企业或组织的发展潜能。在学习方面，海底捞致力于打造一个学习型组织，让组织时刻具有危机感，敏锐洞察外界环境的变化。具体做法是，通过行业学习，不断吸取他人可借鉴的经验；通过理论学习，不断推出科学的管理方法。
虽然消费者对海底捞火锅的菜品创新感受不太明显（其实也有不少创新，不过火锅菜品创新空间确实不大，这是由行业属性决定的），但是在服务方面、信息化方面，消费者一定能感受到海底捞的创新，网络上的许多海底捞服务的段子就是其最好的证明。
在海底捞内部管理上，创新也是层出不穷的。学习型组织会有更多的创新，同时创新也会推动学习型组织发展。学习与创新是推动海底捞人力体系建设的重要维度之一。
阅读本书的人，我想一定是对海底捞感兴趣的人，因此大多数人应该都在网络上看到过下面这些关于海底捞的段子。
刚才去吃海底捞，排队期间对面马路上有人吵架，打起来了。于是我就站在门口看，接着有服务员给我搬了把凳子，还端了点心过来。服务员跟我说，他们已经派人过去打听吵架的缘由了，让我稍等片刻……
上次我和男朋友去海底捞吃饭，中途他累了，趴在桌上想休息一会儿，结果不小心睡着了。我没有忍心喊他，然后体贴的服务员小哥哥找来了一床小被子，轻轻地盖在了我男朋友的身上。当时我就震惊了，动作之轻微，让我一个女生自叹不如，小哥哥又掖了掖被角就走了。
昨天在论坛上问关于手机上网的问题，有人提议：打电话问问海底捞吧。遂打订位电话过去问，接电话的妹子听了我的问题后说：“请稍等。”一会儿，一个男生接过电话开始给我讲解手机上网的方法和设置心得……
这些段子都是真的吗？是不是企业自己进行的网络推广宣传？如果我告诉你，海底捞没有市场部，你可能不相信。这些都是顾客的口碑传播。网络上对海底捞的评价，有些把海底捞神化了。张大哥在内部讲话时曾说：“我们被过高地评价了，其实我们内部的管理名不副实，我们内部乱得很，我们管理的问题超乎他们的想象。”我觉得他的话有些过分谦虚了，客观地讲，海底捞确实也会有一些问题，但是总体上瑕不掩瑜。
从结果来看，当前海底捞的规模已然算行业的标杆。我大胆地预测，未来 5 年内，整个海底捞集团的市值可能会接近万亿元，员工规模可能会超过 30 万人，这个体量应该可以算是超大的民营企业了。让我们怀着对海底捞的期许，用一颗好奇的心寻找企业经营的真谛。
离开海底捞已经有几年了，我时常回想起过往，觉得海底捞的一些工作方法非常好——经营的不是餐饮，而是人。各位读者，特别是一些企业的高层管理者、人力资源管理者，带着自己企业的问题，带着思考来阅读本书，你们或许会找到一些“经营人”的答案。
最后，感谢曾经在海底捞的日子，因为那里有一群可爱的人，我们一起经历了一段难忘的时光，收获了知识、友谊，懂得了感恩，这将是我人生中的一笔重要财富，使我永生难忘。
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