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谢谢你的赞赏 ：） 类似这样的问题，在许多组织中都存在，只是程度不同而已。无怪在我们接触咨询和培训的个案中，几乎都提到了沟通和激励的主题。究其根源是来自组织效能的三大杀手“割裂的思考方式”、“组织防卫”和“责任病毒”。 “割裂的思考方式”使人们只看到事物的片断，而看不到互动与长期因素，因此责备与逃避责备就成了组织中的主旋律。在这种气氛底下，积极、创新和冒险是少有生存土壤的，人们难以被激励却“愿意”被恐吓。管理者看到许多的“激励”因素实际上很难调动人们的积极性，却发现强制的命令与惩罚反而能带来一些动力。因此你会发现，组织口头上宣称“激励”的重要性，而实际行动却是加强惩罚（惩罚的方式有正式的与非正式的），通过使人“逃避责备”而产生动力。这种方法又加深了人们对“激励”措施的免疫。最终结果是，人们越来越难以“激励”，那就只好越来越多的控制与惩罚。这是一个恶性循环。 接着出场的是“组织防卫”。在责备的环境下，组织成员为求自保的对策就是尽量少犯错，如果发现有错就尽量将问题与自己划清界线，并有意无意地归咎给别人。随着这种对策的深入，组织成员想尽办法去进行单方面的自我保护，设定各种方式以获得控制权，于是“官僚主义”、“小圈子”、“办公室政治”纷纷登场，直到组织各种力量之间取得一平衡。（当然这些会掩饰到好像没有发生似的）最后最高管理者会感觉到组织被一股奇怪的气氛笼罩。他会发现在组织中改变什么都是很困难的，组织就好象有生命似的抵抗改变，你给他的力道越大，他反弹的力道越大。（无怪大多少变革都是失败收场） 第三大杀手是“责任病毒”。虽然上述“组织防卫”会使组织实际上很难改变，但是组织成员还是渴望组织的生存和发展的。于是总会有积极推动发展的人。（最通常的是老板）当推动者遇到“组织防卫”他就会发现其他人的无形抵制（有意无意）。于是推动者会想办法获得更多控制权，取得更多责任，并视不积极参与的人为阻碍。他们一边埋怨被动者，一边揽上更多的工作和责任；而这恰恰使被动者感觉到被羞辱，于是就更撒手不管（既然你这么厉害那你自己干好了）当然这种消极抵抗会在一保护措施底下进行，于是更进一步加深“组织防卫”。 这就成了“责任病毒”的陷阱。推动者是很难开除被动者的，因为如果他们想这样干，被动者就会联合起来，数落推动者的总总不是，说他们太霸道，太激进等等。最终推动者很可能失败，到那时候被动者就会回来重新掌控大局，于是原来的推动者会想这回看你们怎么搞，于是他由推动者变成了被动者。新的“责任病毒循环”又开始了。 组织效能的这三大杀手，可谓是无所不在无孔不入。（所以你常会看到“富不过三代”的组织，在中国的组织中许多连一代都坚持不下去）要根治这些顽疾，需要从组织领导到组织成员的“心智模式”的转变入手。至于如何做就不是能在这里简单说说就行。 最后想以一句话作结束：“既然我们的“心智”和“行为”能引发组织互动的恶性循环，那就一定有办法将这个循环逆转，通过“心智”和“行为”的转变使组织互动成为良性的循环”。 | 
