【原创】高效项目管理模型 ：一个目标，两个关键，三个方法 （上）

zhangfl888

如何做到高效项目管理？如何赢在项目管理？

请看半口箱子分享的“一个目标，两个关键，三个方法”的高效项目管理模型。

项目管理历史源远流长。从中国古代万里长城，到埃及金字塔，以及新冠病毒防治，都属于项目。1957年，杜邦公司将项目管理中的关键路径法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。1969年7月16日，人类首次登上月球。在著名的阿波罗登月计划中，由于采用了项目管理中的网络计划技术，这项宏大的项目得以顺利完成。也由此拉开了现代项目管理的序幕。

那么到底什么是项目呢？项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其它资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。

项目具有典型独特性、临时性和不确定性的特点。

独特性：指与常规相比，产品或服务在某些方面存在明显差别，需要创新。

临时性：有明确的开始和结束时间，往往没有现成经验参考，资源调配困难。

不确定性：项目计划计划基于估算和一定的假设条件，难免遇到风险和意外。

项目的层次分为项目组合、项目集、项目和子项目。项目组合是为了实现企业战略目标而组合在一起的项目和项目集的组合。

项目集包含了一组相关项目，以方便协调管理并取得项目单独管理所不能获得的整体效益。一般是指为了实现企业特定目标而组合在一起的项目集合。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，是企业实现公司战略目标的执行单元，根据项目的大小，项目还可进一步分为子项目。

项目组合、项目集及项目之间存在包含和被包含的关系。项目组合中包含项目、项目集和其他活动；项目集包含在项目组合中，其自身又包含了项目和其他活动；单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。

举一个奥运工程的例子，来更好的理解什么是项目的层次。

那么什么是项目管理呢？项目管理本质上属于管理的范畴。也是在有限的资源条件下，最大程度地实现组织的目标。

项目管理具有资源约束和范围边界。项目的目标和约束，是一对矛盾，也是项目管理知识体系中的核心概念。项目经理最终的使命是要实现项目的目标，但是在实现目标的过程中又始终受到时间期限、资源供给和质量标准的约束。

项目管理理论的精髓，不在目标而在约束。

除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束就是范围约束。范围约束就是三条边界框出的空间。按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动也可以互换，在范围空间体积不变的前提下，可以通过延长时间来节约成本，也可以通过降低质量标准来缩短工期。

约束边界的互动与互换，是项目管理知识中最具技巧的领域。

项目三约束必须不可同等对待，三者之间必有一个刚性约束。其他边界可以松动，但刚性约束的边界不可松动。刚性约束边界是制定项目管理计划的前提，需要首先确定。待刚性边界确定之后，才能决定其他边界如何互动互换。

从小到大，项目管理和我们每一个人息息相关。统计表明，项目占我们日常活动的50%以上。

我们常说人生不如意事十有八九，与此相似，项目管理失败率也超过80%!统计表明，非研发类项目管理的成功率大约在17%左右。

为什么呢？原因比较复杂，今天我们会看到两种来自于不同渠道的统计数据。现在看到的是第一种，项目失败与组织、目标、管理和团队的关联度很高，反而是技术因素影响度较低。

世界知名麦肯锡顾问公司这样说，项目经理在没有方法过程和支持工具的情况下，很难控制项目。项目失败的主要原因不是细节出错，而是缺少过程方法和管理项目的标准。

那么该如何高项目成功率呢？我给出一个经过实践，非常有效的半口箱子项目管理模型: 一个目标，两个关键，三个方法。

一个目标，两个关键代表的是效能，是方向。三个方法代表了效率，分别是人、流程和工具。

企业经营和管理的终极方向，就是生存与发展，这也是项目管理的目标。

任何一个企业都是在满足客户期望和需要的前提下，进行资本项目投资或者新产品开发。高层要对项目管理和商业运作有清晰的认识，做正确的事情和正确的做事，才能在充满竞争的环境中生存下来。

企业该如何发展呢？

要以愿景、使命为前提制定战略与目标，通过运营持续稳定，通过项目持续发展。当然，这些都是以组织资源为基础作为保证的。根据PMI发布的《项目组合管理标准》，一个组织中组织战略、日常运营及项目管理之间的关系如下图所示，这种关系不仅适用于企事业单位，也适用于政府部门和非营利组织。位于金字塔顶端的是组织的愿景（Vision）。

愿景说明“What to be”，即成为什么，也就是对组织未来情形的期望，是组织发展的根本驱动力。为了实现愿景，组织需要确定其使命（Mission），使命说明“Why we are here/What to do”，即需要做哪些事情才能使愿景得以实现。基于使命，组织制定战略和目标。战略说明“How do do”，即如何做，也就是确定完成使命所采用的具体路线和方法；目标说明“How to measure”，即如何对使命的完成情况进行检查和度量。

组织战略通过两个途径得以实现：一个是运营工作（Operational Work），另一个是项目和项目集（Project/Program）。日常运营保证组织的持续稳定，而项目则推动组织的持续发展。追求持续发展的组织至少关注3种类型的项目:新产品、新业务的研发项目。这些项目为组织明日的生存做准备。客户价值项目。组织通过提供产品或服务来满足客户需求，为客户提供价值，组织也从中得到应有的收益。运营优化项目。这些项目着眼于降低组织目前的运营成本，提高工作效率。

因此，项目是组织实现其战略的重要手段，在组织中具有不可或缺的重要地位。而项目在组织中的存在形态可以分为3种，就是上文介绍的项目组合、项目集和项目。

两个关键。

关键1：如何选择正确的项目？
关键2：项目管理核心关注点。

第一个关键是选择正确项目，必须确保所选择的项目与企业战略和目标保持一致。项目选择时不仅要考虑被选择的项目本身是否满足组织的既定标准，还需与其他备选的和已被批准的项目进行比较和平衡之后才能做出合理的决策。所以要符合下述五条规则，核心目的是保证项目盈利性。

关键之二，在选择正确项目的基础上，正确推进项目管理，必须要关注的核心要点。

抓住两个关键，就保证了项目管理的方向是正确的。

有些组织没有科学的项目选择流程，由领导个人依靠自身经验和直觉判断来对项目选择进行决策，俗称“拍脑门”法。这种方法显然有悖于科学的决策方法，但也并非一无是处，优点是简单、省时、省力。缺点也很突出：

(1) 对决策者个人的依赖性太强，不仅要求决策者具有丰富的经验、敏锐的洞察力及良好的直觉判断，而且要求决策者在每次决策过程中都始终保持理智和清醒的状态。

(2) 通过这种方法做出的决策，需要花费较长的时间向具体的执行人员进行解释，而要得到他们发自内心的认可和承诺并不容易。

推荐刘易斯决策模型作为项目管理的决策流程：

(1) 首先根据商机概念确定项目的目标，然后制定实现目标的备选方案。

(2) 分别对所有备选方案进行评估，权衡利弊。如果评估是否定的，再回到备选方案库，选下一个方案，直至有一个备选方案入选为止。

(3) 在入选备选方案的基础上制定计划，然后进行计划审核。如果审核被否定，确定是否因方案不可行，如果是方案不可行，回到备选方案库再选方案或 者修改方案。如果不是方案的问题，那么就是计划本身的问题，修改计划，直至通过审核。

(4) 计划审核通过后批准立项，进入计划执行。

(5) 执行过程中要进行绩效评估，很多问题在计划时未必会想到，但会在执行过程中暴露出来。如果绩效评估不理想，首先确定是否目标错误，如果是目标的 问题，修正目标；如果目标没有问题，其次确定方案是否存在问题，如果方案有 问题，回到备选方案库换方案或修改方案；如果方案没有问题，再确定是否计划 的问题，如果计划有问题修改计划；如果计划没有问题，就一定是执行过程的问 题了，纠正执行中的偏差。

(6) 如果绩效评估通过了，下一步是项目验收。如果验收没有通过，因为目标、方案、计划都已经审核过了，只可能是执行的问题了，于是纠正执行过程的偏差。

(7) 如果验收评估通过了，项目完成。可以看出，刘易斯决策模型是非常典型的程序化（或框架式）思维模式。只要严格按照决策流程执行，就不容易出现决策失误。即使暂时失误，也可以被迅速察觉并及时得到调整。

三个方法:人、流程和工具。人是一切的基础；流程是输出正确结果的保障；工具帮助提高效率，工欲善其事必先利其器!

三个方法组合，能够保证在方向正确的前提下，做到高效成功的项目管理。

首先看一下三个方法之一:人。一将无能，累死千军。说的是项目经理的重要性!

什么是项目经理？项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理在项目过程中扮演者关键的角色，面临着项目相关方和资源限制的多重挑战，是一项非常艰巨的工作。

因此，对项目经理的要求也非常高!看一下知识、经验和技能的类型，项目经理需要符合哪一种？

第一种是一字型，知而不精，最典型的代表是高三的毕业生。上知天文，下晓地理，中间还知道三角函数。但是只有知识的广度，没有深度。

第二种有两个极端。第一个极端是诺贝尔奖获得者，在某一个领域达到极其高深的程度；另外一个极端是一线作业员，在特定岗位，具备极其专业的技能。但是这两种情况对我们日常工作和项目管理来讲适用吗？显然不合适!

接下来再看第三种T复合型。绝大多数合格的部门经理是属于这一种类型，既有知识的广度又有特定领域的知识、技能和经验的深度。

对于项目经理来讲，T字形勉强够用。如果再专业一些，必须要耙子形!也就是说，不光要有知识、技能和经验的广度，同时在多个特定的领域，具有专业的深度。这样才能够充分胜任项目经理的岗位。

美国PMI对项目经理的基本要求，首先强调的是方向性要清晰，必须带领团队保持与组织的战略目标保持一致；

其次技能类，不仅仅要掌握项目管理专业技能，还必须熟悉战略与商业管理，同时具备领导力!

多才多艺还不够，必须情商也要高! 在不同的环境中做到灵活应变。

项目经理的至高境界是“在不到该做什么的时候，也知道该如何行动”!

如何做到？来自于对项目管理五大过程、十大知识领域的本质理解和实践应用经验。

更多内容，请见后续： 《高效项目管理模型 ：一个目标，两个关键，三个方法 （中）》

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原创：半口箱子（APCIS CSCP, TTT/LDI, CSCP LDP-A, IPMP Level C, ASQ Lean 6 Sigma Black Belt, IEAU Mind Map Training Expert)

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