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绩效考核疑难杂症剖析

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发表于 2019-6-11 21:25:04 | 显示全部楼层 |阅读模式
内行看门道:绩效考核疑难杂症剖析
企业管理就是绩效管理


(内行看门道:绩效考核疑难杂症剖析)

作者:李泽尧


元帅带兵从赏罚开始,企业不分大小,管理从绩效开始!

A、工作量化、指标量化、绩效无法量化和分配、交叉工作无法量化、有些指标不容易量化、全面量化考核——标准制定
1、量化的本质-工作要求的明确化——重点:落实到岗位和个人(考核只是手段,把事情做成、做好才是目的)
2、绩效=结果/目标,工作的目标在哪里?做好了没有?与领导期望的标准有没有差距?(如果有,列出来)事前的工作计划、绩效面谈做好没有?(聚焦结果标准)
3、做好了就好,没做好的对不起!——用一个轨道让工作做好带有必然性——李氏八字真言+反向纠错法
4、聚焦接口:不放心的过程才要管+不对看不见的过程付钱
5、挑战性、事前没有标准的,领导打分——当面沟通打分

B、同部门不同岗位考核标准难统一

1、考核的目的不是人比人,而是每个岗位的工作做到好!——基本工资、工资基数都是区别岗位、单独谈出来的,为什么绩效考核要人比人?是不是本末倒置?
2、让流程顺利、尤其需要改变、调整的部分(绩效面谈
3、绩效考核随时随地,人事考评阶段性做(总结)
4、根据上级下达的目标分解下去,最好到每天、至少到每周(极端情况:月)
5、根据所处阶段工作的创造性程度,留一个百分比(比如20%)给到“主管打分、主观打分(打分标准:事前沟通)” ——所谓绩效考核指向哪里,人们冲向哪里)
6、主管们有业绩压力:然后他们才会把绩效考核当做工具和救命稻草
7、主管们:有没有离职率?危机意识如何?有储备干部?

C、不知绩效如何调动员工的积极性——在员工工作表现差别不大的情况,绩效考核作用不大,易形成平均分配的感觉。

1、如果没有挑战性的工作目标,考核就只是轨道作用、保障作用、运行良好就好(反向纠错法)
2、反之,有了挑战性的目标,考核自然就会拉开差距
3、有了挑战性的目标、主管有压力,然后绩效面谈、述职报告、月度烧烤会才有意义、才不会流于形式
4、无论是基本工资、还是浮动工资,都要有对应的工作标准与之匹配,然后才有“多劳多得”、才不会违背宪法
5、只有钱可以触及灵魂:基本工资无条件给他,考核工资拉不开差距,人们当然就会不在乎你

D、管理绩效,人力绩效

——人均产出同行比较(标杆)
——人均利润水平
——组织结构检讨(业务分析)
——流程优化、接口标准化
——岗位工作标准(科学管理)



E、大锅饭——员工积极性不高
管理者逐级考核、代理、要有业绩压力
常态化:轨道作用、保健作用
拿掉基本工资、全绩效考核
F、对于高愿望低能力的员工,低愿望低能力的员工内心上比较排斥。

拒绝滥竽充数
就是要让这些人(低愿望低能力的员工)不舒服、让他们有工作压力、甚至离职而去

G、人为阻'力大、整体绩效考核
——擒贼擒王、逐级考核:先抓住中高层:中高层有压力之后,你协助他对他的部属进行绩效考核,就是“雪中送炭”
——以事为本、聚焦绩效、聚焦界面,利益挂钩到位,避免形式化
——以推动业绩为中心和出发点,从业务、岗位工作标准抓起,名正言顺(要抓业绩,不要抓纪律、注意区分业务制度与行政制度之别)


H,内部协调平行部门多
——流程化、接口标准:责任到位、岗位工作标准到位
——以事为本,人多好办事:七手八脚、各做个人的事
——设定表格、明确要求、理解本质
——管事抓接口、管人抓责任


I,绩效考核机制无法激励员工的工作热情
——基本工作太高、浮动工资太少
——现有工作标准太容易达到了、个个满分
——打分、而不是记分,对人而不是对事,个个高分
——挑战性的目标、挑战性的前景:创业容易、守业难


J、工作量和技术含量
——相对合理:列出关键要素,设立委员会打分、投票
——少数服从多数,大家认为合理就好
——结合外部市场、行情不可违

K、分配收入总有些人有意见

——意见箱:有意见的人可以书面化反馈
——行情说了算:任何人都不能一厢情愿
——制度是妥协的结果:愿意等于不得不
——尽可能了解行情、处理好问题:有意见的可以离职

——来自李泽尧《中国式绩效考核》南京课程之“小组讨论与问题互动”

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