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马季先生有个相声段子,说有个技术人员科研项目获了奖,准备买些好吃的东西,回家稿劳稿劳自己,这时眼睛、鼻子、耳朵、脑袋不乐意了,纷纷指责这个技术人员太偏心,有了成绩只顾着给嘴吃东西,忘记其他器官的重要性了。眼睛说:"我是最重要的,没有我你什么都看不见,你能搞科研吗?能获奖吗?"耳朵说:"我才是最重要的,没有我你什么都听不见,听都听不见,你还能干什么?"鼻子也跳出来说自己是最重要的……它们都说自己重要,究竟谁更重要一些呢?
一个企业也是这样,有几十个甚至上百个岗位,有总经理、副总经理、采购部经理、财务部经理、人力资源部经理、后勤部经理、技术部经理、生产部经理,还有工程师、技术员、一线的生产工人、检验员、清洁工……所有这些岗位,究竟谁重要、谁不重要,究竟谁的工资应该高一些、谁的工资应该低一些,你说得清楚吗?
要解决上述这些问题,其实涉及到一个非常核心的问题,那就是分配问题。分配或许是很简单的一件事情,但要实现分配过程的公平公正,却非常不容易。
什么是岗位价值
简单的说,岗位价值就是岗位的贡献度,即一个岗位对组织贡献的大小。不同的岗位对组织的贡献大小是不同的,有的贡献大,有的贡献小,通常我们根据岗位对组织贡献的大小来判定一个岗位价值的高低。
在薪酬学术界,究竟按照什么原则来设计薪酬一直是一个众说纷纭的话题,总的来说有三大观点:一种是依据岗位价值支付薪酬(pay for position),一种是依据员工能力支付薪酬(pay for person),一种是依据员工业绩支付薪酬(pay for performance)。
这里想谈的薪酬观是第一种,即依据岗位价值的高低来支付薪酬。其实我们在支付薪酬时,岗位价值的高低或者岗位标准薪酬的高低与员工是无关的,只与岗位本身价值有关,只有当员工有能力胜任某个岗位时,薪酬才与员工的能力和绩效有关。
实质上岗位价值的高低是企业支付给一个岗位薪酬高低的主要依据,通常岗位价值高的岗位薪酬高,岗位价值低的岗位薪酬相对较低。
什么是因素评价法
要实现岗位价值高低的有序排列和比较,通常我们需要对某一个岗位的价值大小进行比较或量化,那么如何实现岗位价值高低的比较或量化呢?
通常解决这一问题的方法有三种:一是比较排序法,二是工作分类法,三是因素评价法。比较排序法和工作分类法是一种定性的分析方法,第三种因素评价法是一种定量的评价方法,是薪酬系统设计时进行岗位价值高低判断最常用的方法。
因素评价法比较复杂,是一种应用非常广泛的岗位价值评价定量方法,也是难度较大的一种评价方法。因素评价法不直接对每一个岗位的具体岗位职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较,而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个付酬要素,将岗位的具体内容与这些付酬要素的标准相比较。根据企业的业务性质和其他具体情况,在确定并明确定义这些付酬要素之后,赋予这些要素不同的权重,并将每个要素划分为不同的等级,然后根据每个岗位对这些要素的不同要求,确定其在每一要素上的等级和得分,将这些得分加总即得出该岗位的岗位价值。
因素评价法的具体步骤为:1.成立评估小组。2.设计评价标准,这个标准就是我们通常所说的"岗位价值模型"。具体为确定并明确评估要素,赋予每个要素以相应的权重,并为每个要素划分等级,对每个等级给出具体定义。而且,每两个相邻等级之间的差别必须是清晰可辨的,然后为每个等级确定相应的分值。3.根据每个要素对岗位进行评估打分。为了降低成本,提高岗位价值评估效率,可以先选择一定数量具有代表性的标准岗位来进行评估,同时,也可以利用对这些标准岗位的评估结果来验证评价指标体系的科学性、合理性和准确性。标准岗位的选择必须满足这样一些条件:第一,对这些岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析;第二,这些工作岗位必须能够表现出不同的工作职能和工作岗位等级,并充分显示每一因素重要程度的不同水平;第三,这些标准岗位根据因素评价法的评价指标体系评价得出等级,能够成为建立全新的工作等级工资制的标准,这些等级要能被所有有关方面认同,并且其薪酬同当地劳动力市场上同行业内相同或类似岗位的薪酬差别不能太大。对于所选择的标准岗位的数目,需要在评估成本与评估准确性之间进行权衡。4.评估结果汇总处理,确定标准岗位价值序列,结合市场薪酬调查数据,建立起薪酬水平的总体框架。对于其他尚未进行评价的岗位,可以将其与已评定完的标准岗位相比照,进而确定其在岗位价值序列中的位置及相应的薪酬数值。
岗位价值模型的应用
表1是某企业设计岗位价值模型的思路过程。
岗位价值模型案例
表2是某服装制造企业的岗位价值模型。
岗位价值评估的操作
什么是岗位价值评估
岗位价值评估是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准,对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
下面以国内某公司为例,简单介绍其在应用因素评价法岗位价值评估的整个操作过程。
1.绘制岗位管理系统图,即根据公司的组织结构和发展目标确定岗位设置,清晰描述各个岗位之间的相互关系。
2.进行岗位分析,编写岗位说明书。在进行岗位调查时,采用问卷法、面谈法和观察法相结合的方式。在获得有关岗位工作的完整信息并对之加以整理分析之后,编写岗位说明书。
3.成立岗位评估小组。评估小组的成员包括外部专家、公司高层管理人员、人力资源部经理、公司其他中层管理人员、被评价岗位的岗位代表等。
4.选择标准岗位。对岗位进行分类,并从不同的职系、不同的层次中选择一定数量的、具有代表性的岗位作为标准岗位。
5.制订岗位评价指标体系。在岗位分类基础上,为各个职系选择岗位评价指标,对各个指标进行明确定义,并赋予其相应的权重,然后为各个指标分级,为每个指标的每一个等级/层级分配分数,其中,分数的分配采用了均衡权重法,岗位评价的最低分总和为100分,最高分总和为1000。以管理类岗位为例,其岗位评价指标体系见表3。
6.对标准岗位进行评价打分。根据岗位评价指标体系中的每一个指标的定义和评分标准,由岗位评价小组的成员各自独立地为标准岗位进行打分。
7.评价得分汇总处理。将各评定人员对标准岗位的打分结果汇总并平均之后,即可得到每个标准岗位的最后得分。对这些最终得分进行高低排序,并按照一定的等级划分标准,如处于100-300分的为第一等,第一等中处于100-150分的为第一级,可以得出各个标准岗位在企业岗位价值体系中的位置和应得分数。
8.其他非标准岗位的评价。将其他非标准岗位比照标准岗位,确定其在岗位价值序列中的位置和应得分数。
9.反馈调整。将岗位评分及等级划分结果反馈给员工,对于存在明显偏差或不合理之处的岗位,提交岗位评价小组讨论,并重新进行打分,给予适当的调整,最终确定企业完整的岗位价值序列。
来自《中国人力资源管理与开发》 |
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