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绩效考核到底怎么做?(初稿、待续)

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发表于 2018-9-2 09:27:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
绩效考核到底怎么做?(初稿、待续)

作者:李泽尧



A、弄清楚【绩效考核】的含义


1、首先弄清楚【绩效考核】的含义:绩效=结果/目标,事后叫结果,事前叫目标,绩效考核,就是把事后的结果,与事前的目标做核对、核实

2、然后搞清楚什么是【绩效】:目标是事前预期的业绩,结果是事后实际的业绩,我给出的定义就是:绩效=结果/目标

3、问题是,很多人有另外一种观念——接下来看看【绩效】与【业绩】的区别:有很多人希望把绩效与业绩区别开来——说【绩效】是一个人能力、态度发挥的程度,而【业绩】则有环境的因素,不完全能体现他自己的成绩。于是,我给你一个定义:绩效=能力*态度,

4、于是,绩效有两个定义:一个是【绩效=能力*态度】,另一个是【绩效=结果/目标】

5、其实呢,【绩效=能力*态度】是对人的评价——能力是相对于岗位、工作目标而言的,所以,【绩效=能力*态度】的本质是人与事的匹配度检讨,而【绩效=结果/目标】才是对事情——一个人工作的结果的考核

6、正确的【绩效考核】应该是:【绩效=结果/目标】

7、而【绩效=能力*态度】,则是把对人的评价,即把李泽尧称之为【人事考评】(相马)的概念与【绩效考核】(赛马)混淆的结果。

8、做HR的,一不小心就想着【相马】——想着【选人】、想着【招聘】。所以,特别强调“一个人能力、态度发挥的程度”。事实上,这,也才是一个人真正的业绩。换句话说,要扣除环境的因素、要排除运气的因素,才是“真功夫”。

9、只是,一旦想着要去排除环境因素,问题就复杂了:事前定的标准怎么定?事后因为环境因素变化,还算不算?

10、           在这个时候,有一个概念非常重要,那就是【结果导向】——莫斯科不相信眼泪,市场总是用结果来评价我们的企业、以及老板、总经理,客户不会因为你说供应商的问题而“体谅你”

11、           简而言之:绩效=业绩=结果/目标,这是比较简明、实用、操作性较强的考核思路。





B、弄清楚【绩效】的含义


12、           在李泽尧【有效管理】思想体系里面,管理=过程+结果,然后有李氏八字真言:过程规范、结果标准

13、           于是,所谓业绩,在李泽尧【中国式绩效考核】里面,业绩=过程规范+结果结果

14、           而其中,【过程是付出,结果是贡献】——过程代表员工对公司的付出,结果代表员工对公司的贡献

15、           他付出了、你公司要付钱,他付出的程度,决定你付多少钱

16、           他做出贡献了,当然更要给钱。贡献的大小决定付钱的多少

17、           总之:业绩的含义就是:过程规范+结果标准

18、           【过程规范】叫执行情况,【结果标准】叫完成情况!

19、           过程规范,比如机器保养、比如业务员定期回公司开会、不迟到不早退、天天坐班、业务员撰写业务报告等等——只要是你让他做的过程,虽然这不是产出、没有产出,但是他付出了(按照你的要求,付出了八小时——坐在你这里)、他认真的做了,你就应该对他的【过程付出】付钱。

20、           结果标准,比如:订单成交、机台产出、产量、甚至任何可以计量的工作产出量、客户拜访名片(含质量标准、以及数量标准)、要付钱就更不用说了

21、           于是,无论是【目标】、还是【结果】,他们都由【工作的过程付出以及结果贡献】来表达,即:事前的【目标】=(事前预期的)【过程付出+结果贡献】=(事前预期的)【过程规范+结果标准】,事后的【结果】=(实际的)【过程付出+结果贡献】=(实际的)【过程规范+结果标准】。

22、           简而言之,也就是说:我让你做的过程规范,你执行的怎么样?我要你做的结果标准,你完成的怎么样?





C、考核标准如何制定?


23、           李泽尧讲“一线崩溃即是全线崩溃”。日本人讲“客户的需要在现场得以实现”,“管理者存在的全部意义,就在于让现场更有效率”。所以,不管企业组织有多么复杂,层级有多少,最低端的【岗位工作标准】才是一个非常落地、真正落地的做法

24、           针对所有的岗位,制定岗位工作标准,于是每一个员工,相当于就人手一册

25、           以前的【职责说明书】有一个致命的漏洞:“有内容、没有标准”——“只有工作的内容、没有工作的标准”。对考核,显得非常没用。

26、           首先从常见错误开始,不断丰富【岗位工作标准】

27、           【岗位工作标准】是公司的一种财富——不然人一走,什么都没有了

28、           【岗位工作标准】里面有扣分标准,考核就有了最实际的依据

29、           把最常见的错误算作5分,比它严重的往上加分,比它轻的向下减分

30、           【岗位工作标准】首先有自己拟定初稿、他的下工序、他的客户进行补充(下工序补充这一点非常重要、甚至有一些考核的数据都应该而且必然是从下工序得到),领导审核,然后双方签名

31、           然后,本本主义、依法“执政”:小张,这件事情你做错了,看看,扣分了哈。本本上有的好说。

32、           如果本本上没有,那就只好说:“对不起,小张,这不怪你,是我们之前也没有考虑到,那就现在加进去,下个月,我们就可以做好了”

33、           你看:出问题,既是一个教育训练的机会,也是一个改进【岗位工作标准】的契机





D、 如何考核?


34、           所有的岗位工作要求——也就是岗位工作的目标,包括:量化的QCDS指标、以及财务指标,以及过程规范较多的工作标准、以及工作计划、临时交办事项,也都是相当于“绩效=结果/目标”中的分母

35、           数量化的指标,好说。可能生产日报表、之前已有的财务报表里面就有。没有的,再在生产日报表之上加进去

36、           非量化的指标,则可以用前面说到的“扣分标准”来实施扣分

37、           有一些过程规范,则需要用到“例行检查”、“稽核”的结果

38、           工作计划、及临时交办事项,则主要由主管与员工共同核实、打分

39、           需要特别介绍的是:李泽尧的【反向纠错法】及【正向列举法】

40、           例行工作、基础性的工作、能做到、不做不行的“下限”工作,它们通常与基本工资挂钩,于是可以采用【反向纠错法】:即“我不看你做了什么,而只是看你有什么没有做好!”只采用反向纠错、扣分法——从基本工资里面扣

41、           创造性的工作、特别的有贡献的工作,那请你列举出来,这就是正向列举法。

42、           【反向纠错法】用于扣分、扣钱,【正向列举法】用于加分、奖金

43、           扣分与加分,最好采用分开的两个系统去操作。如果加分可以与扣分抵消的话,会有很大的副作用,因为对公司来讲,基本的运作是重要的。可能的做法是:扣分多于多少分或超过某个百分比的时候,加分无效、不予加分——换句话说,你的所有加分项,都必须以做好基础工作为前提、以扣分项比较少为前提。

44、           建议公司成立“绩效考核委员会”,主任由总经理担任,主要部门主管任委员,人力资源部经理为秘书长、或总干事

45、           最简单的绩效考核就是:月初或月前主管与部属就本月工作目标、要求、等等达成共识,然后月底在一起总结、检讨、评分、打分

46、           在部门主管业绩压力比较大(考核到位的情况之下,比如强势管理下的华为主管)、然后又有部门奖金包干的情况之下,各级主管与他的下属在一起自行检讨工作,就会是一种常态!

47、           只有当部门主管业绩压力比较大时,绩效考核才可能成为他们自己的一种有效管理工具、然后自觉地加以运用

48、           所以,月报表、月报会是基本的工作检讨方式,相当于述职报告

49、           人力资源部可以派员参加各部门主管向下展开的绩效考核会议





E、若干要点


50、           部门奖金包干,才不会发生个个主管都给自己的部属打高分的情况,按照组织架构的逻辑结构,运用乘法原理(即:个人奖金=公司业绩得分*部门业绩得分*个人业绩得分)是必须的、可取的

51、           结果导向,应该提倡

52、           强制排名,也是可取的,但干部有压力——创造性、挑战性的工作目标,被忽视,强制排名做起来就很辛苦。有的会采用“轮流坐庄”

53、           采用简单、上甚至有点“粗暴”的主管对部属各个方面进行打分的方式考核,对强化执行力是有益的

54、           没有强制排名、又没有部门奖金包干,个个主管都给自己的部属打满分,做这样的绩效考核,就完全流于形式、没有意义了

55、           要想绩效考核容易操作,就要尽量让相关数据提取方便、尽量借用已有报表

56、           下工序考核上工序,是非常好的思路和做法,体现了结果导向、客户导向的思维

57、           生产会议就应该是绩效考核会议

58、            



  

——全文来自: “李泽尧网易中国大学MOOC专栏”之:
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