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飞鸿谈管理:推行以收入为导向的项目经理制

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发表于 2018-3-1 12:01:33 | 显示全部楼层 |阅读模式
        公司转型目前所做的业务已经有近十年时间。开始时因为以摸索为主,同时项目不多,所以基本上是全公司的精力都用于这方面的业务。待探索成功且有了接二连三的项目后,公司就开始实行内部架构的调整,主要是围绕主营业务进行分工。分为做售前的、做产业研究的、做资源整合的、做落地运营的等不同部门。业务稳定后,又开始有了新的变化。即加大新项目拓展和产业服务,出现了工作跨界。虽没有新设部门,但已经稳定的部门减少人员,探索性的工作调配重要的力量参与。随着新一轮市场机遇的到来,公司之前做得成功的项目开始得到客户的认可,同类项目在许多地方进行复制。基于此,公司开始推进以收入为导向的项目经理负责制。
        一是通过调整去除弊端。在目前的业务运行中存在着不少问题。比如工作以流程为导向。做业务的、做项目回款的、做财务审核的、做人力资源管理的只对流程负责,各个部分关联性不大,导致责权利不清;比如授权不够彻底。虽然公司从去年以来一直强调授权,但许多事情的推进、决策以及管理,还是需要向公司总部请示和汇报;再比如考核针对性不强。现行的考核只是以各人负责的工作为主,没有与收入回款、工作业绩等真正挂钩;还有就是对客户关系的管理重视不够带来不少问题。因此,需要通过改革剔除弊端。
        二是明确调整的思路及方式。总体思路为:以内部管理调整为主,以收入为导向,以项目为核心,重视客户关系。具体方法有:实行以收入为导向。即打破现有组织架构概念,以项目为核算单位,实行项目管理制。每个项目与收入相匹配;实行管理同构。收入归哪个项目,项目负责人就是该项目的经理。项目经理要为项目收入负责。为了保证项目收入,授权其对项目所产生的费用支出进行管理,授权其可以围绕项目在公司范围内调配所需人员和所需资源。与此同时,围绕收入,对项目负责人及项目组成员匹配考核;实行去团队化。即由以前的团队概念变成项目组,现有部门不变,人员隶属关系不变。围绕项目,一个人可能会同时承担多个角色。项目结束后,人员仍回归原属部门。
        三是调整的意义和价值。此次调整,具有多方面的好处。可以保证管理真正深入业务。通过收入导向式的改革,保证公司的人员管理、财务管理、考核管理等真正深入业务本身;可以确保财务审核有依据。通过收入与项目的全面结合,使公司财务管理真正做到细分到业务单元,从而保证财务的审核有依据。可以调动人员积极性。通过项目经理负责制,激发项目负责人的积极性,促使其主动承担责任,围绕项目推进自行组织沟通、讨论,自主决策。同时也可使项目组成员明确工作目标,增强工作中的主人翁意识。可以重视客户关系管理。促使项目经理为了保证项目成功而重视和加强客户关系管理,从而保证落实公司提出的“客户关系管理是核心”的战略思想。可以实现精准考核。通过改革,明晰每个人的项目贡献度,使激励精准化、合理化、即时化。只要项目收入实现了回款,马上就可以进行激励,而不用等到年底。

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