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华恒智信-卓有成效的标杆管理法

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发表于 2018-1-11 17:27:10 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创,是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一,西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
实际上标杆就是榜样,这些榜样在业务流程、制造流程、设备、产品和服务方面所取得的成就,就是后进者瞄准和赶超的标杆。中国有句古话,“以铜为鉴,可以正衣冠;以史为鉴,可以知兴替;以人为鉴,可以明得失”。其实,做企业也是这样。在自己面前树立一面镜子,明得失,找差距,而后才能进步。
建立对标模型
对标是指选取国内外标杆企业的培训与开发体系作为对标对象,从组织定位、运营管理、培训体系等模块入手进行对比分析过程,目的是缩小与国际一流企业的差距,构建职业化、规范化、专业化的培训体系。
根据培训开发体系的评估因素,可区分对标的各个维度,建立培训开发体系对标模型,展开评估
评估因素        维度
组织定位与管理机制        发展规划与定位
        政策效度
能力模型与能力体系        能力体系
课程体系        系统结构
        自由课程开发
        课程引进
        课程认证
运营管理        教学/培训设计
        教学/培训管理
        教学/培训评估
支撑系统        IT网络教学
        讲师体系
        学员管理
对标不是盲目模仿、完全照搬,而是遵从自身发展战略及企业文化,结合企业管理实践进行设计和改进。要避免以下几个误区:
(1)重视指标,轻视理念和过程。在实际操作中,基层机构不仅要重视可视结果,更要关注隐藏的理念。从精细化管理的角度分析,对标的目的在于通过标准、标杆、标兵的理性分析,学习和借鉴其经营管理理念,提升企业管理水准,其核心理念是“通过标杆找差距”。
(2)重视业绩,轻视实效
(3)重视赶超速度,轻视发展质量
(4)重视照搬模仿,忽略吸收创新
     案例一:美孚石油公司的标杆管理
由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景,除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。  当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍,然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时,美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初,它从它的行业跳出来,到与它所在的公司如此不同的企业里去,以至于人们会认为他们是疯子。        1992年,美孚公司向4000多名客户询问他们的需要,其结果令公司很惊奇。只有20%的人关心价格,而80%的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情:他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员,他们希望能够得到快捷的服务,他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出:客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此,美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验,成为一个顾客会记住的经历。      
于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。      
微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆;速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆;安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。      
团队成员的组成有多样性的背景,他们中有相关职能部门人员,有技术人员,有来自加油站的一线员工,这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作,让他们一起开动脑筋。      
速度团队认为:如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务,最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中,代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司,它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动,也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时,有了许多关于他们加油站服务的想法。      
例如,关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上,修建我们的停靠点,这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。      
他们注意到Indy500大赛中,短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感,我们也可以在加油站使用耳机,可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话,让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱,就可以大大加快服务的速度。      
另外,Pensek车队成员看上去就像一直团队,是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为,如果我们的服务人员也统一制服,打着领带,客户就会认为我们很专业。        
微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店,那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑,因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到,丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训,使员工们深深铭记:自己的使命就是照顾客人,使客人舒适。小组的斯威尼说:“丽嘉的确独一无二,因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时,我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西,即那种在公司里,你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站,没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪,不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。”   
微笑的标杆找到了。现在,用加油站服务生约翰的话说:“在顾客准备驶进的时候,我已经为他准备好了汽水和薯片,有时我在油泵旁边,准备好高级无铅汽油在那儿等着,他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”   全美公认的回头客大王是“家庭仓库”公司。安抚小组于是把它作为标杆。他们从“家庭仓库”公司学到:公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工,你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。而过去在美孚公司,那些销售公司产品,与客户打交道的一线员工传统上被认为公司里最无足轻重的人。     
安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念,现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工,使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户,传递到公司以外。     
美孚在经过标杆管理之后,他们的顾客一到加油站,迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服,打着领带,配有电子头套耳机,以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中,只需要几分钟,就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是:加油站的平均年收入增长了10%。

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