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“岗位竞聘机制”越来越受到hr的关注，它通过内部竞聘和外部选拔激活人才沉淀层，促进优秀人才的脱颖而出，同时不断提高员工素质，优化人员结构，实现人力资源的有效开发和合理配置。那么企业应该如何引入竞聘上岗机制呢？华恒智信根据多年的经验，为您提供一下可行性建议。
首先，加强宣传，确保竞聘上岗机制深入人心。
解决员工心理问题，必须解决员工的思想问题，从而增强员工学技术的热情，使人人学技术，从思想上真正重视起来。加强宣传一方面要让员工明白为什么要推行竞聘上岗机制，一方面又要确保推行竞聘上岗机制真正达到“人尽其才”的目的，使每位员工都能在企业中找到自身准确的定位，做到心服口服。
企业不仅仅是强化宣传教育，利用各种宣传载体，对员工进行集中轮训，开展主题教育等活动，使员工在教育中潜移默化，提高认识，转变观念，走进学技术、学操作的队伍中来。还要注重员工情绪的维护，使其克服抵触情绪。针对定岗定员中一些员工存在的失落情况、抵触情绪和对竞争上岗、学技术的不同态度，及时由各车间部门出面组织，由国有企业主要领导参加，召集这些员工召开座谈会，让这些员工将自己的想法说出来，将心里的牢骚发出来，对员工的意见一一做好记录，能解决的及时解决，不能解决的给予说明，以便化解矛盾，理顺情绪，求得思想沟通，使广大员工能积极地投入竞争中去，为员工成才创造出一个好的环境和条件。
通过宣传教育是员工从思想上有所准备和重视，提高自身的危机意识。既然是竞争上岗，就要首先提高竞争力，使广大员工心有压力。产生紧迫感和危机感，使混者猛醒，懒者灵醒，产生耻辱感和自责感，进而增强责任意识，进取意识，迎头赶上。
其次，企业家重视竞聘上岗的组织领导，起到模范带头的效应。
提高员工的技术素质，关键在于领导者积极的组织，认真的管理，建立一套适合厂情，适合员工业务发展的竞争机制和用人机制，用制度督促约束员工，用新的机制激励员工，用好的管理办法帮助员工，领导员工在市场大潮中，敬业精业，成为关键性人才。
企业不仅要做到定岗减人，使这些岗位在自然减员的同时，使员工同步参与精减，达到竞争上岗的目的。还要注重关键人才的挽留与培养，根据岗位技术业务和发展要求，在上岗员工、待岗员工中同时实行会考制度，坚持每月或每季、每年进行一次，谁成绩好谁上岗，否则，下岗参加培训，待重新会考成绩合格时再上岗。除此之外，需要培养员工的竞争意识与危机意识。在同种岗位上，人员定额可相应超编一部分，空出个把岗位，形成差额编制，国有企业人力资源部牵头组织有关职能部门参加实行每季或每半年一次总评，从操作技术、业务素质、产量质量等方面进行考核，按同等标准打分，排出名次，排在末位者下岗，待等下次再评出下岗者时方能重新上岗，重新上岗后纳入新的考核评比，仍排在末位者继续下岗，依次反复。
最后，从技术上指导，为员工学技术多铺路。
要把员工学技术真正引向深入，培养员工学技术的自觉行动，就要从员工的实际出发，从不同的岗位，不同的工种进行技术指导和业务培训，创造条件，促进员工成长。
对上岗者进行跟踪，若发现不称职或技术业务不过关者，令其限期赶上，否则令其下岗。对下岗者同样进行跟踪培养，在技术上组织培训，在生活上多送温暖，晓之以理，指之以路，动之以情，保其重新竞争上岗。在跟踪过程之中加强对于员工的关怀。一方面对一些技术好、业务精的同志重点培养促使其向技术操作能手、教练员等方向转化。另一方面对一些技术业务相对较差，但是积极上进的员工给予帮助，使这些员工在短时间内追上来，成为一名有知识、有技术的合格员工，在竞争中立于不败之地。其中对于对一些技术要求高或业务重、操作强度大的岗位，可适当给予优惠，鼓励员工在竞争中向这些岗位流动。
当竞聘上岗机制被企业家提上管理的日程，员工参与上岗的积极性时。竞聘上岗机制的操作办法以及竞聘上岗机制的考核体系均应完善起来。根据不同岗位特点设立竞聘标准，综合考虑参加竞聘的员工的思想素质、业务素质和工作表现等。考核操作程序应公开透明化，使员工弄懂为什么自己被淘汰，避免产生暗箱操作的误解。华恒智信指出，要想使得竞聘上岗在企业内部推广开来，不仅仅要企业家带头领导实施，还要在员工的思想、技能方面进行指导，使得员工看多竞聘上岗对于个人及企业发展的有效影响。
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