华恒智信-关键绩效指标的两点假设

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关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator)近几年因为其易操作，易量化，易考核的性质在众多公司流行。更有很多公司都将KPI考核作为公司的主要甚至是唯一的绩效考核指标。但是这样的绩效考核也存在逻辑漏洞和巨大的问题。
首先，进行KPI考核有两点假设：
假设一：关键绩效指标达标员工合格
假设二：关键绩效指标达标工作合格

让我们分析这两个假设的错误。
首先针对假设一，我们用常用的销售员来举例。
业绩好的销售员一定是好的销售员吗？
第一，好的销售员定义是什么？好的销售员是人员的优秀，是内在因素的优秀。主要是能准确理解和定位产品，能准确理解和定位目标客户和市场，拥有良好的销售技能（优秀的销售方式、良好人际关系、良好的口才等技能和素质）。
第二，业绩好的销售员一定是因为自身因素导致业绩好吗？答案显然不是，极有可能是外在因素，比如惯例因素——分配到好的资源（市场、产品、渠道、价格、人员等）或者是偶然因素——刚好该城市举办大型会议或活动。
不难理解，好的销售员如果遇到不好的外部环境很难发挥自身能力，从而很难取得好的业绩。
结论：业绩好不一定是因为人员好。

然后让我们看看假设二，我们用人力资源部的工作来举例。
核心人才流失率达标（核心人才没有流失）那么人力资源部的保留核心人才的这项工作就合格吗？
从现象看，核心人才没有流失，但是没有流失的状态是不同的。比如核心人才没有离开但是有离开的意向，或者没有离开的意向但是对公司不满或者对工作不满工作积极性下降或者工作质量下降，那么人力资源部保留核心人才的工作还是合格吗？答案也显然不是。
结论：指标完成不意味着工作到位，更不意味着工作没有问题。

那么发现KPI考核无论是从人才考核选拔的角度，还是从工作业绩考核的角度存在如此重大的问题，应该如何解决呢？经过广泛实践，华恒智信总结了以下要点。
首先使用KPI考核必须先理解KPI考核。
KPI考核盛行一定是有原因的，因为KPI考核能够有效分解目标，是有效的目标管理手段，但是这个目标不意味着所有的目标都能够通过KPI考核实现。使用KPI考核进行目标管理，管理的目标是核心业务部门的目标，是公司的关键业务的目标。他的作用是为公司和业务员工提供工作方向，确保公司的业绩目标完成。要想KPI考核真正发挥其作用，制定和评估KPI指标是关键，制定KPI指标一定要确保这个指标可以直接体现公司目标，KPI指标的完成一定能够导向公司目标的完成。不能盲目制定KPI标准，一定要对KPI标准进行评估和划分，比如不同的市场、不同的产品、不同的渠道、不同的产品价格制定不同的KPI标准，而不是盲目看同一指标下的具体数字。这样可以有效避免过分简化KPI从而导致公司业绩不佳以及关键人才的流失。
其次，不能所有部门、所有岗位、所有工作内容都一致用KPI考核。
绩效考核，尤其是职能类部门的绩效考核，一定要同时兼顾行为指标和结果指标，行为指标反应工作的数量和内容，结果指标反应工作的结果，并且结果指标不能仅仅包含自身工作，而且应该包含周边绩效（其他人或者其他部门的满意度等）。在结果指标中，如果KPI能够准确反映结果可以用KPI，不能的时候可以直接不用KPI。比如“核心员工保留率”就可以直接用“是否有核心员工流失，如果有是否影响部门及公司运营，如果没有，核心员工是否对人力资源部或者公司满意度高”来代替。
最后，人员对选拔和提升一定不能仅仅看KPI结果。核心人才的发现和选拔不仅仅要看工作绩效，要看工作行为，更应该看员工的内在素质，比如价值观、自我形象、个性、驱动力等。
总之，在运用先进工具时，一定要弄清楚工具的适用情况和使用方法，不能盲目使用先进工具，不然往往会导致企业的管理出现重大问题。