长虹：用市场意识管理员工

华恒智信咨询

引言：众所周知，我国家电行业竞争的异常激烈，使家电行业整体水平得到跃升。作为中国家电企业的一面旗帜，长虹是如何构建人力资源管理体系，为企业的发展做好智力支持的呢？
关键词：长虹  家电  管理  人力资源  市场意识
众所周知，我国家电行业竞争的异常激烈，使家电行业整体水平得到跃升。作为中国家电企业的一面旗帜，长虹是如何构建人力资源管理体系，为企业的发展做好智力支持的呢？我们特发此文以飨读者。
据长虹电器股份公司人力资源部曾部长介绍，长虹的人力资源管理贯穿了一条主线，那就是“以市场为导向"。在长虹，“一切围绕市场转，事事围绕市场干"是公司运行的基本准则，在人事、用工、分配制度改革上就是围绕这一准则，在人事管理上取消“铁交椅”，实行竞争上岗；在用工办法上打破了“铁饭碗”，实行全员劳动合同制和劳务合同制；在分配制度上废除“大锅饭"，拉开差距，奖功惩过，并逐步实行岗位工资制和年薪制。在具体操作中，我们坚持了制度刚性，注重情感激励，刚柔相济，科学管理，保证了改革措施的深度和力度。
具体表现在以下三个方面：
竞争上岗
在人事管理上，长虹明确引入竞争机制，实行能者上，庸者下，竞争上岗。在中层干部的使用上，长虹对所有中干的考核每月进行一次，对他们实行每年10的交流淘汰制，使每个人都有危机感、紧迫感。公司对中干的评价标准是“无功就是过”，作为长虹的一名中层干部，必须拿出工作业绩，才能稳掌“帅印"，业绩平平的领导随时面临被调整罢免。
为了使能者上、庸者下，公司许多部门的职位实行了公开招聘，竞争上岗。曾部长称，公司在用人上不论资排辈，大胆起用有能力、高效率的年轻人。目前，我们许多部门和岗位负责人都在30岁左右，长虹100多名中干队伍的平均年龄不到40岁。
不用固定工
在用工办法上，长虹变固定工制为劳动合同制，完善有关劳务工的劳务合同制，建立了公司与员工的劳动契约关系。实行固定工制，劳动力只进不能出，需要的人进不来，不需要的人出不去，企业没有活力。而市场经济需要高效率的投入，企业需要员工全身心的工作，长虹适应市场的要求，对固定工进行了劳动合同制改革，改变以国企管理者无法控制劳动者行为的不合理状况，从而有效地指挥、组织劳动配置和劳动投入。
长虹公司拥有近两万人的劳务工队伍，1995年公司在长时间摸索的基础上建立了劳务合同制。报考长虹劳务工的求职者，通过目测、面试、考试、体检、军训、专业培训、试用等七道关口的层层淘汰，最后合格者才能与公司签订正式劳务合同。
有功必奖
在分配制度上，长虹推行有效的激励机制，员工收入依据自身对公司的贡献确定，有高有低，实现了有功必奖、有错必罚的良好激励机制。
长虹员工的收入中，固定工资的比例占三分之一左右，收入的三分之二都是活动工资。同时，长虹还按照市场规则，对宝贵的人才给予很高的待遇。曾称，公司非常重视人才，对加盟公司、为长虹发展贡献力量的高技术、高学历人才在分配上给予极大优惠。博士后、博士、硕士进公司后就有机会得到住房等优厚的福利待遇。
总之，在人力资源管理方面，长虹坚持以市场为导向，制度建设和维护相结合；尊重人，尊重人的劳动成果，客观公正地用人、管人；客观公正地给予报酬；最大限度地激发人的创造性、积极性、开拓性。
华恒智信点评：
长虹倡导的“用市场意识管理员工”实际上就是在强调企业内部的竞争机制。华恒智信认为，企业在引入内部竞争机制时，需要注意以下几个方面：
第一，确保文化适应。并不是所有类型的企业和员工都适合内部竞争的。比如一个企业所在行业已进入平缓发展阶段，且员工年龄偏老，那么内部竞争机制不仅推行起来阻力重重，实际效益也不会很明显。因此必须考虑企业的文化和员工特点。在发展速度较快、竞争激烈的行业，以及在员工较为年轻、倡导以事为导向的文化的企业，内部竞争机制推行的效果往往较好。
第二，提供充足激励。一般来说，内部竞争最主要的激励形式就是职位提升和薪酬增加。为了让员工产生参与竞争的动力，就不能令竞争成果的价值太低，也不能让脱颖而出的机会太低。因此，多渠道的晋升体系以及绩效工资为主的薪酬结构必须建立起来，同时注意权责的一致性。
第三，注意公平公开。这里首先要做好工作分析，在深入明确岗位职责和任职资格的基础上制定出全面的竞争标准，即考核指标；其次，公正、严密的竞争方式以及实施程序也必须严格落实，并全程监督；最后，要保证信息的公开，并确保全员机会均等。
第四，避免恶性竞争。竞争分良性与恶性。恶性的竞争长期看不仅会影响公平性，还会损害团队凝聚力，造成人才流失。所以企业要做好充分的宣传和培训。一方面要加强团队合作，并将团队成就作为考核的一个维度；另一方面要建立起畅通的沟通反馈平台，及时消除矛盾。