3+1+1：惠普的新三角战略

华恒智信咨询

引言：企业进行组织架构调整的实质是将新的战略目标通过制度固化下来。惠普2002年并购康柏至今，在战略方向上一直致力于获得规模效益、发挥专业化管理效率、进行多角化经营以分散风险，其目前的“3+1+1”组织架构有力地支撑了此战略的落地。

关键字：惠普公司 组织架构 平台共享 横向销售管理

2002-2005年惠普经历了并购以及几次重大改组，但无论组织结构如何变动，惠普一直坚守着其“铁三角战略”：领先的科技、有竞争力的价格和最佳全面客户体验。

惠普的组织结构沿革

2002年，成功并购康柏之后，惠普整合两家公司的产品线，建立了基于当时四大主要产品市场的“4+1”的组织架构：企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS），一个平台做的事情是为4大集团提供支持——财务、行政管理、人力资源、政府关系、品牌推广等。

2005年再度对架构大调整，CEO卡莉·菲奥莉娜1月份提出将打印与PC业务合并；半年后赫德再度大规模调整，挥刀拆分惠普PC和打印业务。原来四大集团转变为新的四大集团：其中企业客户集团（CSG），负责除个人消费者以外的所有企业客户（包括中小企业）的销售业务；技术与服务集团（TSG），专注于所有企业级技术，产品，以及咨询、外包和售后支持等服务；信息产品集团（PSG），负责PC、笔记本电脑、掌上电脑等个人信息产品及渠道管理；打印及成像系统集团（IPG），负责所有打印机、耗材及个人消费类电子产品。

销售——变独立作战为横向整合

实际上，对照之前的组织架构，营业额领先另外两个部门的IPG以及PSG变化较小，而原有的ESG（企业系统集团）与HPS（惠普专业及支持服务集团）则变身为TSG和CSG。随着这两个部门的整合，除了销售，关于企业客户的一切产品服务都将被压缩到了TSG里去。惠普由原有的4＋1模型（即四大集团加一个平台）变成了三个独立的垂直部门加一个平台和一个横向部门的结构。所谓的“横向部门”，是说新成立的CSG实际上横向覆盖了3个集团非个人消费者的产品和方案销售，在对客户的销售过程中他们会负责对那3个纵向集团提供的产品和合作伙伴进行协调。对于企业用户来说，好处在于从此之后只需要对一个统一的销售界面CSG提要求即可，这就是惠普新架构所希望达到的“以客户为中心”的效果。

惠普目前相对分散在各个领域的产品线和它的开放平台策略既为用户带来了不同选择，也带来了大量的协调工作：比如如何权衡软件与服务部门和硬件部门之间的利益、如何权衡各个合作伙伴的利益，这些都是非常棘手的问题，需要领导者有“走钢丝”般微妙的平衡才能，这就是孙振耀2005年下半年会专心于“协调”的原因。

战略决定组织架构——“以客户为中心”

最初建立“4+1”模式按产品线分解的逻辑是显而易见的，四大产品集团变得更加强大、专业和灵活。每个部门都有自己独立的人员、资金、指标，也有各自独立的销售队伍。然而对于一个需要跨部门解决方案的客户来说，同时跟4个集团的销售打交道实在费事。在2003年，惠普四大部门的“各自为政”曾经造成过意想不到的喜剧效果：当孙振耀有一次去参加武汉市政府的活动时，有位武汉市的政府官员在和他寒暄，说自己已经开了一个礼拜惠普公司的会——“因为从礼拜一到礼拜四都是贵公司的产品发布会”。孙振耀敏锐地觉察到在这个故事背后所埋藏的问题是，平台共享不充分，运营成本就下不去，对各种资源都是如此。所以“4+1”模式下孙振耀的沟通工作就是要在保持4个集团独立灵活的同时维持平台共享。

“4+1”模式运营初期，为了保证客户体验，惠普制定了有名的“Hosting Module”共享原则——规定“面对大客户，ESG说了算数；面对个人消费者，IPG说了算数；面对渠道，PSG说了算数”。这个所谓的“算数”，便意味着假如其他部门要想和个人消费者打交道，必须通过他们IPG的同事。4个部门共享一条通路，而一旦发生需要协调的情况，就是孙振耀和他的7人“Country Leadership Team”（CLT，类似中央决策委员会）说了算。直到2004年，上述通路和复杂的共享原则终于在惠普的新架构中已经一劳永逸地被CSG集团的成立所解决。CSG横向覆盖了销售，而且是以解决方案为中心。其实这已经构成了一个很明显的矩阵管理，在CSG和其他三个集团相交叉的结点上，每个销售都既接受CSG领导，也需要和其他三个集团的有关部门紧密合作，他们担任了协调和调配产品和解决方案的工作。相比之前的“各自为政”，部门之间的协作性大大加强，沟通成本也有降低。

华恒智信点评：

按照战略人力资源管理的匹配论(fit)学派的观点，企业的组织架构是被动受企业战略目标调整的。“企业战略选择决定组织架构，进而决定人力资源管理策略”，这一观点逐渐被广泛接纳。惠普本着科技领先、内部管理沟通成本节约以及客户至上的铁三角经营战略设计的“3+1”组织架构，正是这种匹配观点的最佳演绎。虽然2013年由于内外部环境的变化和经营战略的微调，惠普又经历了一轮组织架构调整，整合IPG与PSG形成了PPS（打印与个人信息产品集团），取代了“3+1”模式，但其核心战略理念未变。

3+1+1：惠普的新三角战略

另一方面，惠普近十余年来发生的频繁调结构，可是看起来架构调整并没有真正解决惠普中国业务发展问题，反倒是让企业内外都不断陷入混乱中，惠普中国在频繁的结构调整中经常陷入"无头"的部门纷争乱斗，有业内分析人士提出质疑，惠普不断的架构调整是在用一个错误纠正另一个错误。组织架构的确至关重要，但是诸如权力模块之间的内部协调等问题是管理界永远不能完全解决的难题，也不是单纯依靠调整结构就可以解决的，有一些沟通协调的问题通过调整部门责任体系、明确权责范围就可以解决。所以我们的企业应该引以为戒，与其因为过度频繁的结构调整而大伤元气，不如在现有的架构下采取虚线汇报、跨部门会议等形式促进部门之间的协调沟通。一句话，杀鸡不要用牛刀。