|
|
如何招人、如何招到合适的人，是困扰很多企业，也是所有企业一直想要解决的问题。华恒智信通过分析nlc公司的招聘失误为其他企业提出一些解决方案。
【关键词】招聘 失误 人力资源管理
nlc化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是nlc化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下：
您的就业机会在nlc化学有限公司下属的耐顿公司
1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管
主管生产部和人力资源部两部门协调性工作
抓住机会！充满信心！
请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收。
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下：
姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？
口建华说：很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。
于欣：既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。
然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
那么，到底是谁的问题呢？
nlc公司的这次招聘看似已经完成，但其实他是一个失败的结果。王智勇在后续工作中出现的一系列问题都清楚地反映出了该公司招聘流程中的缺失甚至是错误。
首先，缺乏招聘计划。nlc公司该岗位人员的招聘是由分公司总经理提出，然后部门经理和人力资源部经理开始着手去招人，这一过程具有明显的漏洞。一个岗位的设置及人员的招用都应是企业的人力资源规划和招聘计划的结果，而不是直接由领导者提议，且招聘的第一步也是经常被企业忽视的一步—制定招聘计划在过程中没有体现。
其次，没有进行工作分析，缺乏岗位说明书。这一点体现在两个方面，一是招聘广告太简单，没有具体的任职资格要求和岗位职责界定；其二，缺乏考评求职者能力的依据，容易造成人员素质与岗位要求的不匹配。
最后，在招聘时，没有系统的、科学的进行人员的筛选和录用。在该公司的招聘过程中，只是根据求职者的姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息来考评，这种评判具有很大的主观性，且不准确。
针对以上问题，华恒智信提出以下解决方案：
第一，企业要制定人力资源规划和招聘计划，对人员需求与供给进行预测。企业人力资源规划是的目的是为企业招人用人提供方向和预测。在这一过程中，企业要始终按照规划进行人力资源工作，岗位设置和人员选用也要以规划为依据；此外，在招聘前，还要制定招聘计划，其内容包含：招聘人数和类型、以及招聘流程等。
第二，确定招聘标准，进行系统的工作分析，形成明确的岗位职责说明书。岗位说明书是招聘的标准和依据，也是筛选和录用的基础。在进行工作分析师，一定要将工作所需的知识、技能和能力等要素进行量化，以便于考评。
第三，完善招聘流程，采取多种招聘手段，对求职者进行多方位的测评。在招聘过程中，企业应采取尽可能多样的面试手段，如心理测试、情景模拟测试和无领导小组讨论等方法，对于一些重要岗位，还要进行多轮面试，以系统考察求职者能力，提高招聘效率。 |
|
