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在公司新的产业方向资源整合过程中，飞鸿接触到了一家做大健康的企业。
该企业是一个才创业不久的初创性公司。创业的初始动力是由于其拥有较多的医生资源，三个创始人中的两个都是在职医生。他们由于工作关系接触到了另外一个医疗保障性市场。这方面的业务不在体制内，是完全市场化的。因此决定创办企业开展这项业务。
以该业务为基础，他们又开拓了几个相关领域并形成了四个相对独立的业务模块。但大概念都是属于大健康范畴。
其中一块业务因为涉及的客户群体较特殊，具有较好的稳定性和增长性。因此他们准备将这块业务做大做强并进行多地布点，之前确定好了收费模式和标准并已经开始试运营。飞鸿在详细了解情况后，提出了自己的建议。
一是客户定位要准确。他们目前把公司选点在一家医院附近，表示这样做是为了方便客户从医院出来后直接到他们这里来。飞鸿觉得有些不解，因为他们的业务不涉及急诊急救，客户应该是不会急到出了医院就要过来接受服务的程度。在进一步了解之下，方知他们的考虑是想多拉客户。只要是这类人群，他们都想覆盖到。飞鸿认为这样可能有问题，询问他们之前是否做过市场调研。比如以一个区为样本，这样的人群到底有多少？其中按家庭收入划分的高中低端比例分别占有多少？通过沟通，认为他们目前的定位有问题，应该要相对聚焦。最好是定位在中高端人群，而不宜把面铺得太广。
二是赢利模式要调整。因为他们前面的定位是想全覆盖。为了能够吸引低端的客户，在定价方面采取了市场竞争“差异化、低价格”中的低价格战略。但同时又表示他们比较专业，所以招的员工都必须要有专业背景和较高的学历。这样的人给予的薪酬相对要比当地平均工资高出许多才有可能稳定。对于这一点，他们表示正是这样做的。但其结果一定是他们的利润空间较小，对企业的长期生存和发展会带来不利。而且越是客户来得多，越没有多少赢利。所以单从这一点来说，也应该把客户做个区分。只服务于对价格不敏感的中高端人群，哪怕客户数量少一些。只要把专业的服务做好做到位，就会有相对比较好赢利。同时也可大大减少员工的数量，使得企业的运营成本得以降低。
三是对外要体现专业高端。飞鸿看到他们目前的办公场所十分简陋，这与他们自认为的专业性、高水平服务严重不匹配。为此，建议他们学习国内外优秀的连锁企业做法，也就是先下功夫把标准和模板做出来。认真找一家专业公司帮助做好顶层设计。从门头招牌、前台到咨询室、治疗室等进行全新包装。通过此，打造出一个高端、专业、有档次的企业形象。使得定位的中高端客户来此后，从心理上觉得物有所傎甚至是物超所值，掏钱掏得心甘情愿，同时还愿意推荐新的客户过来。有了这个基础，就可以进行复制。在新的地方选好点后，参照此进行同样的装修布置，统一品牌。他们之前表示有人愿意给他们投资，但他们不敢要，原因是不知道拿了钱后如何花。有了这样的思路和做法，就可以拿钱了，因为从装修到招人都是需要钱的。 |
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